Разработка конкурентных преимуществ для устойчивого роста бизнеса

В предыдущей статье о конкуренции были сформулированы 3 вопроса.

A. В чем проявляются конкурентные преимущества?
B. Как выяснить, что отличает вашу компанию от конкурентов?
C. Что является источником конкурентных преимуществ?

В той статье я ответил на 2 первых вопроса. В этой статье более подробно рассмотрим 3-й вопрос.

Общие моменты

Монополиям не нужны конкурентные преимущества. Необходимость в них возникает тогда, когда на рынке появляется большое количество продуктов, способных удовлетворить возникшую у клиента потребность.

Конкурентное преимущество необходимо для того, чтобы выбор покупателя был сделан в пользу вашей компании.

Конкурентные преимущества создаются относительно проблем и задач потенциальных клиентов. Ваши отличия должны обеспечивать наилучшее решение проблем/задач потенциальных клиентов с позиции их собственных критериев.

Важно!

• Конкуренция между компаниями происходит в голове потенциального покупателя. Поэтому важно то, что думает клиент о конкурентоспособности компании, а не сама компания.
• Конкурентные преимущества и сегментация рынка тесно связаны между собой.

Источники конкурентных преимуществ

Есть два базовых подхода к формированию конкурентных преимуществ (по Майклу Портеру):

• Лидерство по издержкам
• Дифференциация

Лидерство по издержкам предполагает, что компания способна предоставлять стандартный продукт по более низкой цене, чем большинство аналогичных компаний.

Дифференциация – это совокупность характеристик компании в целом и отдельных продуктов, которые выделяют компанию в глазах клиентов на фоне конкурентов.

Формирование отличий может происходить на разных уровнях.

A. Изменения отдельных характеристик существующих продуктов
B. Вывод новых продуктов на рынок
C. Изменения в процессе обслуживания потенциальных клиентов
D. Позиционирование компании

Переход от пункта «А» к пункту «D» требует существенно больших усилий от компании и много времени на разработку и внедрение. С другой стороны повышается качество отличий и возрастает сложность для их копирования конкурентами.

Для размышлений и выработки решений об отличиях продуктов можно использовать модель, которая была предложена Теодором Левиттом.

Типы продуктов и их соответствие потребностям клиентов

Базовый продукт

Соответствует базовой потребности потенциального покупателя. Варианты базовых потребностей: голод, жажда, передвижение, восстановление сил.

Пример. Базовая потребность-Восстановить силы.

Широкий спектр продуктов, который способен ее удовлетворить. К их числу относятся: еда, энергетические напитки, просмотр фильма, чтение книги, поездка в отпуск и т.д.

Важно. Базовая потребность определяет базовый рынок, на котором работает компания и огромный спектр потенциальных конкурентов.

Стандартный продукт

Закрывает базовую потребность и также учитывает дополнительные потребности потенциальных клиентов. Стандартный продукт предполагает выделение отдельных сегментов базового рынка.

Примеры:
Базовый рынок, определенный по базовой потребности – «чувство голода». Базовый продукт для этого рынка – «еда». Конкретный продукт- хлеб. Базовая потребность «чувство голода» + дополнительная потребность – «здоровый образ жизни» формируют отдельный сегмент.

Сегмент 1. Здоровая еда. Стандартный продукт для этого сегмента: Зерновой хлеб без дрожжей.

Базовая потребность. Добраться до удаленного места. Дополнительная потребность – добраться быстро.

Сегмент 1. Добраться быстро до удаленного места.

Стандартный продукт. Эконом-класс в самолете. Стандарт включает в себя: вылет по расписанию, прибытие по расписанию, доставка багажа тем же рейсом. Напитки и еда на борту входят в стоимость билета.

Важно!

Стандартный продукт «закрывает» базовую потребность и соответствует дополнительным ожиданиям клиентов. Если какое-то из них не удовлетворяется выбранным продуктом, то это вызывает негативное отношение клиента. При покупке стандартного продукта клиент настолько уверен в наличии определенных характеристик, что даже не спрашивает есть ли они. Наличие этих характеристик не вызывает положительных эмоций. Они просто должны быть. На уровне стандартного продукта практически невозможно сформировать отличия. Есть только один шанс – снижать цены.

Пример.
При перелете самолетом мы автоматически ожидаем, что купленное место не будет занято другим пассажиром, багаж прилетит этим же рейсом, вылет будет по расписанию. Если это так и происходит, то сильных положительных эмоций не вызывает. Это уже стандарт рынка. Появляются только негативные эмоции в случае, если что-то происходит не так.

Расширенный продукт

Закрывает базовую потребность и расширенный спектр дополнительных потребностей. Сегментация становится более узкой. Продукт обладает дополнительными характеристиками по отношению к стандартному продукту.

В этом варианте появляется возможность заниматься дифференцированием продукта, так как есть основа в виде широкого спектра дополнительных потребностей.

Добавленные характеристики кроме дифференцирования позволяют увеличивать цену продукта.

Примеры расширенных продуктов:

• Бизнес-класс в самолете
• Бизнес-такси

Важно!
Рынок постоянно развивается, поэтому продукт, который вчера относился к категории расширенных продуктов, завтра может стать стандартным продуктом. Как только продукт становится стандартным это означает, что появилось большое количество компаний, которые его способны предоставлять. Это может быть связано с расширенным потреблением и приводить к снижению стоимости продукта.

Продукт становится стандартом на определенном сегменте рынка.

Потенциальный продукт

Продукт, о котором потенциальные клиенты еще не знают. Одна из ярких цитат, соответствующих этому подходу, принадлежит Генри Форду. «Если бы я спросил их, что им нужно, они бы ответили, что нужна более быстрая лошадь».

Стив Балмер, бывший СЕО компании Майкрософт в 2006 году говорил, что потребителям нужны кнопочные мобильные телефоны.

В 2007 году вышел первый IPhone без кнопок. Вряд ли тогда кто-то мог такой телефон попросить в ходе маркетинговых исследований.

Подход, который помогает понять ожидания клиентов, не задавая им прямого вопроса о том, что они хотят, называется «Jobs to be done» (JTBD). Этот подход популяризировал известный ученый-консультант Клейтон Кристенсен.

Пример.
В магазин электроинструментов приходит мужчина и говорит, что хочет купить электродрель. Ситуация, когда он называет марку электродрели или хотя бы критерии, которым она должна соответствовать, облегчает жизнь продавца. А если покупатель толком не знает, что ему нужно?

Тогда нужно поговорить.

Возможные вопросы в этой ситуации:

• Для чего ему нужна дрель?
• Какие стены в доме?
• Много ли розеток в разных помещениях?
• До этого момента, как он решал аналогичные задачи, связанные со сверлением?
• В чем он видит неудобство используемых решений?
• В связи с чем возникла необходимость приобретения электродрели?
• Есть ли опыт работы с электродрелью?

В зависимости от полученных ответов станет более понятна его текущая ситуация и продавец сможет предложить тот продукт, который наиболее соответствует его контексту. И, возможно, приобретет постоянного покупателя.

Слагаемые устойчивого конкурентного преимущества компании

Комментарии.

A. Создаете ценность. Выгоды, которые получает клиент, приобретая Ваши продукты/решения обладают в его глазах высокой Ценностью.

B. Обладаете значимыми отличиями. В глазах целевой аудитории Ваша компания выделяется на фоне конкурентов по ряду характеристик, значимых для целевой аудитории.

C. Процессы сложно скопировать. В конечном итоге продукты, которые Вы продаете получаются в ходе реализации внутренних процессов компании. Эти процессы и ресурсы между собой так взаимоувязаны, что отдельные элементы бессмысленно копировать.

Заключение

A. Конкуренция и конкурентные преимущества существуют в голове покупателя.

B. Для формирования долгосрочных преимуществ необходимо понимать своих целевых клиентов, поэтому нужна сегментация.

C. Снижение цен и различные акции влияют на выбор покупателя в данный момент времени, однако не создают конкурентных преимуществ

D. Всегда найдется компания, которая аналогичный продукт будет продавать дешевле.

E. В основе устойчивых конкурентных преимуществ лежит дифференциация продуктов.

F. В основе долгосрочных конкурентных преимуществ компании лежат процессы, корпоративная культура и навыки персонала.

TeamMotion — Блог компании на vc.ru

Как вывести бизнес в устойчивый рост. Мысли для мыслящих.

Подписаться