Что обязательно должно быть в фокусе руководителей, когда они управляют организацией?

Начнем с определения. Один из вариантов, который я нашел в Интернете.

«Управление организацией — непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.
Сайт www.cfin.ru

Важные моменты

• Управление организацией осуществляется ради достижения поставленных целей
• Цель – мысленный образ результата, который вы хотите получить
• Результат – любой итог действий в процессе достижения цели
• Желаемый результат- максимальное соответствие полученного результата поставленной цели

Примечание
Технология постановки цели OKR изначально предполагает, что выбранные цели не будут достигнуты. Идеальным уровнем достижения считается результат, соответствующий поставленной цели не более, чем на 70 процентов.

Более подробно о подходах к целеполаганию и причинах, которые влияют на достижение целей в статье.

Примеры инструментов управления:

• Цели/Дерево целей
• Процессы
• Система стимулирования
• Ценности
• Миссия
• Оргструктура
• Обратная связь
• Делегирование
• Поведение руководителя
• и т.д.

В приведенном в начале статьи определении отмечено, что управление организацией это непрерывный процесс влияния на производительность сотрудников.

Вопрос

Если инструменты управления считать инструментами влияния, то на что влияют руководители для получения желаемого результата?

Во многих определениях, которые я читал, это вопрос обходят стороной, а на мой взгляд он является ключевым.

Существует простая связь между целями и результатами

Допустим, руководители сформулировали цели в соответствии с требованиями SMART или OKR.

Вопрос

Как выбранные цели превратятся в желаемые результаты?

Определенные действия – это принятая модель поведения сотрудников компании, которая обеспечивает достижение поставленных целей.

На мой взгляд суть управления организацией на уровне смысла очень проста.

Определение
Управление организацией это управление действиями/поведением сотрудников компании, которые направлены на достижение целей организации.

Важно
Только определенные действия приведут к превращению целей в желаемые результаты.

Ключевое слово – «желаемые», потому что если совершаются какие-то действия, то какой-то результат будет получен. Не факт, что он понравится руководителям.

Условный пример:

Допустим, была поставлена годовая цель.
Объем продаж на 31.12.22 составит 10.0 млн руб. (без учета НДС)
По итогам года получен результат – 8.0 млн. руб. (без учета НДС)

Фактический результат получен. Является ли он желаемым результатом?

Примеры поведения

Пример 1

Несмотря на то, что с покупателями непосредственно взаимодействуют в основном только продавцы, мнение и впечатление клиента о компании складывается из суммы всех мини-контактов со всеми представителями фирмы, которые подсознание незаметно фиксирует:

• мерчендайзер, складывающий товар на полке, не отошел в сторону при приближении клиента, при этом доставив ему неудобство
• сотрудник охраны расхаживает в выставочном зале с оттопыренными руками и дерзким взглядом, оглядывая выходящих людей
• клинеры в зале громко переговариваются с торговым персоналом

Подсознание клиента фиксирует все эти неудобные моменты, и после выхода из магазина человек говорит себе «не хочу больше туда идти».

Пример 2

В ходе обсуждения с гендиректором компании будущего проекта, он описал мне поведение своих топ-менеджеров.

Его беспокоило в топ-команде:

• Высказывают все меньше новых идей по развитию бизнеса
• Сначала ищут ошибки своих коллег
• Ставят те цели и задачи, которые можем точно выполнить
• Ждут, когда я скажу, что делать
• Рассказывают о проблемах только тогда, когда скрыть уже нельзя

Такое поведение вызывают у него серьезное беспокойство, потому что сильно тормозит развитие бизнеса.

Примеры поведения из других проектов:

• Топ-менеджеры занимаются решением задач своих подчиненных, а не своими задачами
• Sales-менеджеры выполняют курьерскую работу
• Сотрудники отвечают за выполнение своих обязанностей, а не результаты
• Новые задачи дают тем сотрудникам, которые их постоянно выполняют (в итоге перегруз части сотрудников)
• Сотрудники, получив задачу, приходят с вопросами как лучше сделать, вместо вариантов решения

Модель получения результатов в организации

В центре модели находится поведение всех сотрудников организации. Именно их постоянные действия позволяют достигать поставленных целей.

Вертикальный блок модели отражает те ключевые блоки, которые влияют на поведение сотрудников.

Основные элементы организационного устройства:

• Люди (кого набирают, чему обучают, как взаимодействуют между собой и т.д.)
• Процессы (есть ли описание основных процессов, определены ли входы и выходы и т.д.)
• Системы стимулирования (что в организации поощряется и что наказывается)
• Структура (выделение функциональных блоков и их взаимодействие между собой)
• Принятие решений (кто и как принимает решения в организации)
• Информация (как собирается и хранится информация о клиентах поставщиках, конкурентах и других элементах внешней среды, кто имеет к ней доступ и т.д.)

Идеология и стратегия организации:

• Миссия
• Ценности
• Видение
• Стратегия конкуренции/позиционирования

Отдельный блок, который выделен на схеме – Ролевые модели руководителей. О нем редко думают, хотя он является одним из ключевых с точки зрения влияния на поведение сотрудников.

Пример из реального проекта

Руководитель компании на стадии переговоров сформулировал задачу. «Развить лидерские качества топ-менеджмента и повысить их ответственность за результаты работы». Для него это было принципиально важно, потому он «кипел» новыми идеями по развитию бизнеса и у него уже не хватало времени уделять новым проектам достаточно внимания.

Он хотел от своих топ-менеджеров большей самостоятельности и был готов предоставить им полномочия.

Программа началась и на одной из сессий, посвященных разработке стратегии я увидел, что на поведение топ-менеджеров сильное влияние оказывает его собственное поведение.

Его ролевая модель соответствовала роли – «Отец». Очень строгий Отец!

При этом, что очень важно, этот собственник был очень талантливым и энергичным человеком. Он думал быстрее и масштабнее, чем его топ-менеджеры.

Вместо того, чтобы дать им возможность «раскрыть крылья» (именно в этом заключался его запрос) он постоянно их опекал, показывал их недоработки, отвергал предлагаемые решения.

В этой ситуации, без изменения его собственной модели поведения задача, которую он поставил, было невозможно решить.

TeamMotion — Блог компании на vc.ru

Как вывести бизнес в устойчивый рост. Мысли для мыслящих.

Подписаться

Важно!

A. Руководители принимают разные управленческие решения, которые касаются целей, стратегии, продуктов, продаж, продвижения и т.д.

B. Успешная реализация принятых решений, во многом, будет определяться действиями сотрудников по их воплощению в жизнь.

C. Вопросы для руководителей:
a. Какое поведение сотрудников необходимо для реализации принятых решений?
b. Насколько желаемое поведение отличается от привычных действий?
c. Что необходимо сделать для внедрения уточненной модели поведения?
d. Какие управленческие инструменты позволят поддержать и закрепить уточненную модель поведения?

Детальный анализ внутренней среды организации можно провести, используя OPMмодель (Девид Ханна).

В ходе этой работы будет также выявлены:

• те модели поведения, которые необходимо сохранить и усилить
• те модели поведения, от которых нужно отказаться
• установки в корпоративной культуре организации, которые поддерживают «нежелательное поведение»
• определены первоочередные задачи по реализации необходимых изменений

Александр Тимошин — Team-партнёр
e-mail: restart@teammotion.ru
тел.: +7 (499) 380-77-67