Способы управления изменениями в организации

Управление изменениями далеко выходит за рамки рационального системного подхода. Это, в значительной степени, искусство, необходимое для проведения успешных бизнес-трансформаций.

Исследование Массачусетского технологического института (MIT) показало: успешность 63% компаний коррелирует с активным применением методик управления изменениями и формированием благоприятной корпоративной культуры.

Два ярких примера:

  1. IBM, которая смогла перейти от производства крупных ЭВМ к разработке и предоставлению информационных услуг в области IT. Возродившись и став IT-гигантом.
  2. Kodak, упустившая приход цифровой революции и потерю лидерских позиций из-за неспособности провести необходимые изменения.

Важно

  • Изменения касаются всех сотрудников компании от топ-менеджмента до линейного персонала. Чем масштабнее необходимые изменения, тем в большей степени затрагивается весь коллектив.
  • В конечном итоге изменения бизнес-модели/бизнес-стратегии завершаются изменением поведения большинства сотрудников компании.
  • Задуманные изменения могут считаться завершенными тогда, когда новые модели поведения сотрудников становится рутинными/обычными для них.

Управляемые изменения относятся к следующим аспектам:

  • Изменение бизнес-стратегии организации;
  • Реорганизация структуры, слияние или поглощение;
  • Внедрение новых IT-систем или модернизация существующих технологий;
  • Изменение корпоративной культуры компании, включая изменения корпоративных ценностей, норм поведения или стиля руководства;
  • Изменение бизнес-процессов обслуживания или производства.

Этапы управления изменениями

  1. Определение причин необходимости изменений — это начальный шаг к трансформации. Необходимость изменений может быть определена как на уровне топ-управления, так и на операционном уровне. Например, рабочие на производстве могут выявить узкие места, а менеджеры — новые рыночные возможности.
  2. После признания потребности в изменениях сформулируйте цели, которые должны быть достигнуты после реализации изменений.
  3. Определите последствия, которые возникнут в случае отказа от изменений или в случае их успешной реализации.
  4. Получите поддержку заинтересованных сторон, от собственников/акционеров до ключевых сотрудников и топ-менеджеров. Подчеркните преимущества для компании и ее сотрудников в случае успешной реализации изменений. После получения «зелёного света» от высшего руководства начните работу с сотрудниками, объясняя обоснование изменений и подчёркивая положительные последствия.
  5. Проведите аудит и зафиксируйте текущее состояние компании, описывая все процессы, структуры, роли и технологии, которые будут затронуты.
  6. Составьте план внедрения изменений, включающий каждый этап, действия, сроки, ресурсы, ответственных сотрудников.
  7. Осуществите преобразования в организации, следуя разработанному плану.
  8. Важно! Составленный план может меняться по ходу преобразований.
  9. Анализируйте промежуточные итоги и при необходимости вносите коррективы.

Подходы к управлению изменениями

Рассмотрим три основных подхода к управлению изменениями: антикризисный, адаптивный, метод непрерывного совершенствования.

Антикризисный подход

Приходит на помощь, когда компания сталкивается с кризисом, требующим немедленного реагирования. Основная задача — скорейшая нейтрализация критических проблем и восстановление устойчивости.

Инструменты

  • Кризисный менеджмент нужен для управления рисками, быстрого отклика на внезапные события. Сюда входит сбор информации, определение стратегического направления и мер превентивного характера.
  • Риск-менеджмент — проактивная работа для идентификации потенциальных проблем, оценки их влияния, разработки стратегий управления рисками.
  • Жесткий стиль управления и постоянный анализ ситуации для выработки необходимых решений, если ситуация выходит из-под контроля.

Адаптивный подход

Стратегия адаптации ориентирована на максимальный учет изменчивости внешней среды. Ключевая задача — сохранить/нарастить устойчивое конкурентное преимущество через своевременную адаптацию действий организации во внешней среде.

Инструменты

  • Анализ изменений в ближней внешней среде: покупатели, поставщики, конкуренты.
  • Уточнение позиционирования компании в связи с происходящими изменениями
  • Обучение и развитие сотрудников — поддерживает культуру непрерывного обучения и развития, способствующую актуальности компетенций сотрудников.

Непрерывное совершенствование.

Задача — повышение производительности и эффективности организации через постоянное внедрение небольших изменений.

Инструменты

  • Управление качеством — реализация методологий Lean, Six Sigma, TQM, служащих для непрерывного улучшения продуктов и процессов.
  • Процессный подход — фокус на повышении эффективности процессов и операций организации через их оптимизацию.
  • Инновации — поиск, внедрение новаторских практик для поддержания конкурентоспособности, привлечения новых клиентов.

Модели для управления изменениями

ADKAR

ADKAR, микроцентрический подход Prosci к управлению трансформациями, сфокусирован на отдельном сотруднике. Включает пять элементов: Осведомлённость, Желание, Знания, Способность, Подкрепление.

Например, при реализации новой IT-системы важно начать с осведомления сотрудников о причинах, преимуществах трансформации. Стимулируйте их желание принять изменения. Далее проведите обучение для работы с новой системой. Окажите поддержку в процессе реализации полученных знаний, обеспечьте постоянное использование внедрённой системы.

Модель Коттера

Модель управления изменениями Джона Коттера состоит из восьми этапов:

  • создание чувства необходимости и срочности;
  • формирование коалиции для внедрения изменений;
  • разработка видения и стратегии;
  • коммуникация видения;
  • удаление препятствий;
  • создание краткосрочных побед;
  • укрепление изменений;
  • институционализация новых подходов.

Пример:
Если компания планирует масштабные структурные изменения, она должна начать с создания атмосферы срочности, мотивируя сотрудников принять изменения. Затем необходимо сформировать коалицию лидеров и заинтересованных сторон, которые внедрят и поддержат эти изменения. Важно чётко сформулировать видение и стратегию изменений, чтобы они были понятны всем уровням организации, и тщательно коммуницировать эти изменения.

McKinsey 7S

Интегральный подход, акцентирующий внимание на семи взаимосвязанных элементах, необходимых для эффективного внедрения изменений.

  1. Стратегия (Strategy) — предполагаемый организацией план действий, направленный на достижение целей;
  2. Структура (Structure) — представляет собой организационную структуру с распределением ролей и обязанностей внутри коллектива;
  3. Системы (Systems) — поддерживающие деятельность организации процедуры и процессы, к которым относятся IT-системы, процедуры учёта персонала, контроль качества и другие;
  4. Навыки (Skills) — компетенции, способности, которыми обладает команда;
  5. Стиль (Style) — характеризует уникальный для организации стиль управления: принятие решений, взаимодействие руководства с персоналом, приоритетные ценности;
  6. Персонал (Staff) — сотрудники организации, их профессиональная подготовка, мотивация, количество;
  7. Общие ценности (Shared Values) — принципы, ценности, принятые в организации, определяющие корпоративную культуру, влияющие на все решения.

При проведении реорганизации, например, при переходе на новую структуру, важно принять во внимание все вышеупомянутые элементы. Стратегия должна соответствовать новой структуре, системы обновляться, а сотрудники обучаться новым навыкам. Руководство должно продемонстрировать подходящий стиль управления и определить кадровую политику. Все изменения должны соответствовать корпоративным ценностям.

Модель Кублер-Росс

Первоначально разработана для иллюстрации психологических этапов, через которые проходит человек, сталкивающийся со смертью. Модель Кублер-Росс была переосмыслена, как инструмент управления организационными изменениями. Она состоит из пяти этапов: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие.

При внедрении новой бизнес-стратегии сотрудники могут начать с отрицания изменений, затем перейти к гневу из-за неудобств, которые эти изменения могут принести. Следующим шагом может быть попытка «торговаться» или найти компромисс, что может привести к временной «депрессии». Однако, в итоге, сотрудники, скорее всего, примут новую стратегию и адаптируются к ней.

Модель Левина

Предлагает трёхфазный подход к управлению изменениями: размораживание, собственно изменение и замораживание. Основной посыл — необходимость освобождения работников от укоренившихся моделей поведения перед введением новшеств.

Допустим, компания переходит на облачное хранение данных, отказываясь от использования локальных серверов. Размораживание в данной ситуации включает объяснение необходимости перехода на облачное хранение данных.
Следующий шаг — обучение основам работы с облачными технологиями, анализ преимуществ и ограничений новой системы.

Затем следует постепенный переход к облачному хранению с поддержкой IT-отдела. В этот период важно решить все возникающие проблемы. После успешной реализации облачного хранения обновляются процедуры, политики безопасности, отражающие новую систему. Проводятся регулярные тренинги, чтобы убедиться, что сотрудники освоили новые процессы.

Модель Бриджеса

Разделяет процесс изменений на три стадии: «завершение», «нейтральная зона», «новое начало». Основывается на том, что каждое изменение влечёт отказ от части прошлого.

Пример: Компания решает заменить устаревшую CRM-систему. Стадия «завершения» означает прекращение использования старой системы и начало обучения новой. Этот переходный период характеризуется временем, когда старая система уже не используется, но новая ещё не полностью освоена. В фазе «нового начала» новая CRM-система полностью интегрирована, активно используется всеми сотрудниками. Для отражения нового инструмента обновляются политики и процедуры, предоставляются учебные материалы для обеспечения долгосрочной эффективности.

Распространённые ошибки

Управление изменениями — трудный процесс, где ошибки на разных этапах могут привести к падению продуктивности, потере рыночных позиций или даже банкротству.

  1. Если необходимость изменений Вам понятна, то из этого не вытекает, что она понятна всем сотрудникам.
    Важно детально проинформировать сотрудников о причинах и преимуществах внедряемых изменений. Без этого сотрудники могут стать препятствием на пути инноваций. Чёткое и понятное обоснование выбора направления изменений служит залогом успеха. Примером может служить внедрение новой IT-системы: важно донести до каждого сотрудника причины перехода, его преимущества, влияние на их ежедневные обязанности.
  2. Другая проблема — низкая вовлеченность среднего уровня управления и сотрудников в разработку и программы изменений.
    Вовлечение всех уровней руководства и оперативного персонала в процесс способствует совместному принятию решений, созданию общего понимания и гладкому внедрению изменений.
  3. При подготовке и реализации изменений основной фокус на процессах и структуре организации.
    Часто недооценивается влияние культуры организации. Культурные аспекты играют ключевую роль в успехе любых изменений. Необходимо учитывать корпоративные ценности, чтобы обеспечить бесперебойное внедрение нововведений.
  4. Опора на ближайшие задачи без определения Видения компании на более удаленный срок. Успех внедрения изменений зависит как от конкретных шагов, так и согласованного понимания образа компании, к которому должны привести изменения.
  5. Редкое общение с коллективом компании относительно того, что делается, что будет делаться, что уже получилось и пока не получилось. И, наконец, недостаток коммуникации. Оперативная и ясная коммуникация помогает снизить недопонимание и неприятие со стороны сотрудников.

Советы эксперта

Эффективное управление трансформацией — настоящее искусство, оно требует сноровки, глубокого понимания вашего предприятия.

Структура и навигация

Стратегия трансформации должна сочетать глобальный контур и детальное руководство. Определите ключевые показатели эффективности (KPI), отражающие успешность внедрения трансформации. В отсутствие осознания ближайших задач вы рискуете стать менеджером-реактивом, отвлекающимся на каждую неотложную проблему.

Вовлеките всех участников

При внедрении трансформации критически важно привлекать все группы заинтересованных лиц: высшее руководство, линейных менеджеров, исполнительных сотрудников и даже внешних партнёров. Усилите каналы обратной связи, активизируйте общение, чтобы учесть разные взгляды, смягчить потенциальное противодействие трансформации.

Обоснование изменений

Не ограничивайтесь обоснованием необходимости трансформации. Покажите сотрудникам, как эти перемены помогут предприятию выйти на новый уровень конкурентной борьбы, усовершенствовать клиентский сервис, увеличить прибыльность.

Готовность к сопротивлению

Любые изменения всегда встречают отторжение. Вместо того чтобы пренебрегать ими, предусмотрите механизмы для преодоления этого сопротивления и поддержки сотрудников во время переходного процесса.

Постоянная адаптация

Регулярно корректируйте стратегию в соответствии с меняющимися условиями, не стесняйтесь отклониться от первоначального плана, если это окажется более целесообразным.

Поддержка и обучение персонала

Основная инвестиция при внедрении трансформации — это ваша команда. Обеспечьте регулярное обучение, предоставляйте ресурсы и поддержку для облегчения перехода к новым процессам. Оценивайте прогресс и предоставляйте обратную связь для постоянного развития сотрудников.

Итак, управление изменениями — это не только вопрос бизнес-стратегии, но и лидерства. Эффективные лидеры создают окружение, в котором их команды чувствуют себя уверенно и поддерживают изменения, что в итоге приводит к успеху всей организации. 

Система информирования о проводимых изменениях.

Продумайте каким образом сотрудники будут узнавать о том, что происходит в компании на каждой стадии/каждом шаге проводимых изменений.

TeamMotion — Блог компании на vc.ru

Как вывести бизнес в устойчивый рост. Мысли для мыслящих.

Подписаться

Самое главное!

  1. Если вы чувствуете, что изменения уже необходимы, то не откладывайте их в надежде, что «само как-то наладится». Как правило, это приводит к более тяжелым проблемам и, соответственно, более резким решениям.
  2. Итог изменений – это изменение поведения сотрудников, которое позволит получать новые результаты.
  3. Люди всегда сопротивляются изменениям, поэтому будьте готовы многократно объяснять их необходимость
  4. Изменения в компании всегда начинаются с изменения поведения собственников и топ-менеджеров.

Александр Тимошин — Team-партнёр
e-mail: restart@teammotion.ru
тел.: +7 (499) 380-77-67

Рекомендовано

Назад
Вперед
error: