Эта статья является продолжением 2-х предыдущих статей.
Введение
Системное мышление — одна из важнейших способностей руководителя, позволяющая видеть организацию, как комплекс взаимосвязанных элементов.
Мы привыкли считать, что любая организация производит и продает продукты. Менее привычно осознавать, что она также производит РЕЗУЛЬТАТЫ.
![](https://teamoshin.ru/wp-content/uploads/2022/09/pov1.jpg)
Результаты разнообразны и кому-то они нужны также, как товары и услуги.
Тех, кому нужны результаты, называют заинтересованными сторонами. Например, акционерам/собственникам нужны прибыль, стоимость бизнеса, доля рынка.
Клиентам нужны товары, услуги и соответствующее обслуживание.
Сотрудникам адекватный доход, соответствующий их вкладу, развитие, карьера, творческая работа и т.д.
Удовлетворение ожиданий заинтересованных сторон является одним из ключевых факторов устойчивого развития организации.
Это связано с тем, что каждая заинтересованная сторона обладает ресурсами, жизненно необходимыми для развития компании.
В частности, акционеры/собственники вкладывают капитал, клиенты дают рекомендации и возвращаются за покупками, сотрудники предлагают идеи для развития. Свои ресурсы они будут тем охотнее инвестировать в развитие компании, чем лучше удовлетворяются их ожидания.
Заинтересованных сторон много и для каждой компании свой набор. Однако есть базовый набор заинтересованных сторон, обязательный для любого бизнеса.
![](https://teamoshin.ru/wp-content/uploads/2022/09/2021-01-28_23-13-32.png)
Чтобы управлять производством желаемых результатов, нужно хорошо знать как оно работает.
Поэтому вопрос к собственникам и топ-менеджерам организации: Знаете ли как устроено производство результатов в вашей компании?
Описание внутренней среды необходимо для понимания того, каким образом организация получает результаты, которые соответствуют или не соответствуют ожиданиям ключевых заинтересованных сторон.
Первый шаг в этом направлении – увидеть внутреннюю среду целиком, а не отдельные ее части. Ключевое слово – УВИДЕТЬ
В сериале «Метод» один из главных героев, приезжая на место преступления задавал всегда один и тот же вопрос своему стажеру: Что ты видишь? И сразу пресекал попытку начать отвечать – я думаю.
Суть подхода к описанию внутренней среды. Результаты, которые получает организация – следствие ее поведения. Поведение определяется организационным устройством, корпоративной культурой и стратегией.
Модель для описания внутренней среды
Последовательность шагов по описанию внутренней среды.
- Шаг 1. Сравнение желаемых и фактических результатов для выбранных заинтересованных сторон.
- Шаг 2. Описание наблюдаемого поведения сотрудников, которое объясняет итог сравнения желаемых и фактических результатов.
- Шаг 3. Выявление причин в организационном устройстве, объясняющем такое поведение
- Шаг 4. Определение неформальных ценностей организации, влияющих на поведения и организационную модель.
Данный кейс составлен на основе материалов консалтингового проекта для производственного предприятия, выпускающего сложное электротехническое оборудование.
Цели проекта:
- Выявление причин, снижающих способность организации достигать амбициозные цели.
- Выбор действий по изменению внутренней среды компании для производства желаемых Результатов.
Вопрос 1. Как вы думаете какие основные причины помешали получить по итогам года более хорошие результаты?
Ответы:
- Есть только краткосрочное прогнозирование темпов роста рынка по продукции завода (на 1-2 года), поэтому запаздываем с вводом новых мощностей
- Цели и задачи коммерческого блока слабо увязаны с целями предприятия
- Делегирование полномочий слабо развито
- Отсутствие дерева целей и привязанной к ней системы мотивации
- Проектное управление существует только на бумаге
- Распределение ресурсов часто не соответствует приоритетам предприятия
- Стратегические проекты компании воспринимаются как факультатив
- Отсутствие четкого взаимодействия между функциями, в т.ч. регламента
- Низкое качество информации о рынках (поставщиков), конкурентах, технических и технологических инновациях в нашем сегменте
- Большое количество разномасштабных контрактов: неумение их ранжировать по приоритетности (важности)
Допустим, топ-менеджмент решит, что эти причины существенно осложняют достижение новых целей и решит заняться изменениями внутренней среды.
С какими трудностями они столкнутся?
Ответ на этот вопрос они получили, проведя анализ, часть материалов которого представлена в этом кейсе.
Вопрос 2. Что вы видите?
Описание существующей внутренней среды.
Шаг 1.
Желаемые результаты для заинтересованных сторон и их сравнение с реальными результатами. (колонка «реализация» показывает % реализации данного ожидания)
![Описание внутренней среды организации](https://teammotion.ru/wp-content/uploads/2021/01/2021-01-28_23-45-18.png)
Шаг 2. Поведение организации.
Наблюдаемое поведение, которое приводит к тому, что ожидания не реализованы.
Ожидания клиентов
(пример описания поведения для некоторых сформулированных ожиданий)
Срок подготовки предложения 7 дней (реализовано в 50% случаев)
- Менеджер инициирует подготовку КП без собственной проработки вопроса
- Документы между исполнителями пeредаются на бумажных носителях
- На совещаниях долго обсуждаются цена и сроки поставки
- Каждое КП обсуждается как в первый раз.
Скорость заключения контракта (70%) реализовано в 70% случаев)
- Длительное согласование юристами
- Длительное согласование финансовой службой
- Постоянное внесение мелких уточнений в содержание
- Юристы говорят, что у них много задач. Вы в очереди.
- Финансовая служба вносит изменения по условиям оплаты в контракты уже согласованные с клиентом
Срок исполнения контракта (реализовано в 30% случаев)
- Контакты с поставщиками начинаются только после того, как контракт подписан клиентом
- Долго разрабатывается документация для запросов к поставщикам
Ответ на технические проблемы в течении суток (20%) (реализовано в 20% случаев)
- Специалисты коммерческого блока ищут тех, кто может ответить на вопросы клиента
- Технические службы воспринимают эти запросы, как второстепенные
- Вместо поиска ответа ведутся поиски «крайнего»
Ожидания сотрудников
(примеры поведения организации, которые могут объяснить невыполнение ожиданий сотрудников)
- Менеджеры говорят, что нет нормативов, которые позволили бы установить справедливую оплату
- Пожилые сотрудники часто берут больничные листы, потому что требования к производительности постоянно растут
- Сотрудники пользуются льготами социального страхования не болея (надо копать картошку, пойду на больничный)
- На работу берут в основном «своих»
- Рабочие пропускают занятия по смежным специальностям
- На новые позиции берут людей со стороны, а не из кадрового резерва
Организационное Устройство
Описание элементов организационного устройства, которые формируют такое поведение.
Принятые решения
- Сокращение персонала ОГК (Отдел главного конструктора) на 10 процентов
- Приоритет в деятельности финансового директора – достижение цели по прибыли
- Прибыль и финансовые риски важнее объема продаж
- Оплата труда проводится на повременной основе
- Эффективность использования рабочего времени не контролируется
- Кадровая политика направлена на снижение среднего возраста работников предприятия
- Медицинское страхование сотрудников предоставляется только при соблюдении определенных условий
- В первую очередь требуется выполнение действий в соответствии с регламентом утвержденного бизнес-процесса. Выполнение показателей процесса менее значимо
- Начальник технического бюро самостоятельно определяет сроки исполнения поступающих заданий
Структура
- Структурное подразделение входного контроля качества есть только «на бумаге»
- Анализ рынка поставщиков не является постоянной задачей отдела закупок
- Функциональные задачи и показатели для разных подразделений определены без учета соответствующих задач и показателей «соседних» подразделений
Информация
- Информация о технических характеристиках стандартных изделий «разбросана» по разным подразделениям
- «Бедная» информационная база по комплектующим материалам
- Перечень типичных ошибок в работе оборудования с характерными симптомами отсутствует
- Есть информация только по существующим клиентам относительно планов их развития
- Есть ориентировочное представление о размере средней з/платы на ведущих предприятиях региона
- При оценке временных затрат на производство продукции используются устаревшие плановые нормы
- Нарушения больничного режима вскрываются случайно и в отдельных случаях
Стимулы
- В системе мотивации продавцов отсутствуют критерии оценки за скорость заключения контракта
- Система мотивации\поощрения увязана только с ключевыми результатами конкретного подразделения
- Система взысканий\наказаний нацелена, в первую очередь, на выполнение действий, определенных разными регламентами
- Наказывается некачественное исполнение заданий. Отсутствует система поощрения за качественное выполнение работ и контроля качества
- Существующая система вознаграждения ОГК (отдел главного конструктора) ориентирована на внутренние задачи подразделения
- Система мотивации менеджеров по закупкам направлена на минимизацию стоимости закупок и не учитывает сроки поставок при сохранении требований по качеству
Человеческие ресурсы
- Рост объемов продаж и производства не увязан с кадровым планированием
- Руководители не владеют навыками нормирования
- Менеджеры ставят конкретные задачи, не обсуждая со своими сотрудниками целей завода и подразделения в целом
- Для пожилых работников не предусмотрено время отдыха
- Кадровое планирование не учитывает демографическую смену поколений
- Время обучения не заложено в производственный процесс, поэтому проводится только в личное время сотрудника
- Система обучения носит формальный характер
- Коммерсанты плохо владеют техническими аспектами продаж\закупок (знание продуктов)
Бизнес-процессы
- Прогнозирование тенденций рынка проводится от случая к случаю. В основном для подготовки материалов к Совету директоров
- В блоке управления персоналом есть процесс начисления з/платы. Нет процесса анализа з/плат в целом по рынку
- Есть процесс обучения персонала без увязки с производственными планами и стратегией развития
- Основные бизнес-процессы компании существуют из отдельных блоков процессов подразделений, не увязанных между собой
- Получение заказа
- Закупки ТМЦ
- Проектирование
- Планирование производства
- Обратная связь с потребителем
Внутренние ценности
То, чем руководствуется большинство сотрудников в своей повседневной деятельности кроме регламентов и распоряжений.
- Как бы я не работал, на моем положении это не скажется
- Сделаем как скажет начальник
- Никто лучше меня не сделает
- Лучше меня никто не знает
- Выложите мне все на блюдечке
- Самосвал (сваливаем все на других)
- Так было. Мы всегда так делаем
- Главное подписать контракт
- Честь мундира выше целей завода
- Устроиться на работу можно только по блату
- Мы их кормим, они нам должны
- Тебе надо – ты и делай
- Слишком много директоров
- Чем детальнее описан процесс, тем лучше
- Пока не напишут, делать не буду
Заключение
![](https://teamoshin.ru/wp-content/uploads/2022/09/2021-01-29_00-09-30.jpg)
A. Описание внутренней среды было выполнено относительно тех результатов, которые не соответствовали ожиданиям, поэтому полученный срез носит негативный характер
B. Этот подход используется также по отношению к результатам, которые соответствуют ожиданиям. В этом случае получится позитивный срез внутренней среды.
C. Сравнение ответов топ-менеджеров на вопросы «1 — Что Вы думаете о причинах?» и «2 — Что Вы видите?» показывает, что сходство есть. Детальное описание внутренней среды дает понимание внутренних связей между отдельными ответами на вопрос 1.
D. Топ-менеджеры, отвечая на вопрос о причинах (вопрос 1), выделяют видимую часть проблем. Значительная часть решений, ориентированных на ликвидацию причин, так и остается «на бумаге». Корни видимых причин находятся в корпоративной культуре организации («неформальные ценности») и взаимодействии разных блоков организационного устройства
E. Классическое определение сильных и слабых сторон без детального описания внутренней среды организации позволяет выделить отдельные факторы без понимания их взаимосвязи.
F. Сильные и слабые стороны являются элементами внутренней среды и тесно связаны. В разных ситуациях внешней среды они могут легко меняться местами.
G. Выявление сильных и слабых сторон для задач позиционирования и выявления конкурентных преимуществ компании необходимо проводить после детального описания внутренней среды компании.
Для описания анализа внутренней среды были использованы элементы модели и подход, изложенный в книге Дэвида Хэнны «Лидерство на все времена».
Команда TeamMotion
e-mail: restart@teammotion.ru
тел.: +7 (499) 380-77-67
![](https://teamoshin.ru/wp-content/themes/teammotion_site/img/vkru.png)
TeamMotion — Блог компании на vc.ru
Как вывести бизнес в устойчивый рост. Мысли для мыслящих.