Анализ внутренней среды организации: цели, структура, влияние на результаты

Эта статья является продолжением 2-х предыдущих статей.

Статья 1. Разработка стратегии и значение внутренней среды компании для реализации позиционирования и конкурентных преимуществ

Статья 2. SWOT-анализ как инструмент для поиска стратегического соответствия между внешней и внутренней средой организации. Возникающие ограничения при анализе сильных и слабых сторон организации, если нет целостного понимания внутренней среды

Введение

Системное мышление  — одна из важнейших способностей руководителя, позволяющая видеть организацию, как комплекс взаимосвязанных элементов.

Результаты разнообразны и кому-то они нужны также, как товары и услуги.

Тех, кому нужны результаты, называют заинтересованными сторонами. Например, акционерам/собственникам нужны прибыль, стоимость бизнеса, доля рынка.

Клиентам нужны товары, услуги и соответствующее обслуживание.

Сотрудникам адекватный доход, соответствующий их вкладу, развитие, карьера, творческая работа и т.д.

Это связано с тем, что каждая заинтересованная сторона обладает ресурсами, жизненно необходимыми для развития компании.

В частности, акционеры/собственники вкладывают капитал, клиенты дают рекомендации и возвращаются за покупками, сотрудники предлагают идеи для развития. Свои ресурсы они будут тем охотнее инвестировать в развитие компании, чем лучше удовлетворяются их ожидания.

Заинтересованных сторон много и для каждой компании свой набор. Однако есть базовый набор заинтересованных сторон, обязательный для любого бизнеса.

Чтобы управлять производством желаемых результатов, нужно хорошо знать как оно работает.

Описание внутренней среды необходимо для понимания того, каким образом организация получает результаты, которые соответствуют или не соответствуют ожиданиям ключевых заинтересованных сторон.

Первый шаг в этом направлении – увидеть внутреннюю среду целиком, а не отдельные ее части. Ключевое слово – УВИДЕТЬ

В сериале «Метод» один из главных героев, приезжая на место преступления задавал всегда один и тот же вопрос своему стажеру: Что ты видишь? И сразу пресекал попытку начать отвечать – я думаю.

Суть подхода к описанию внутренней среды. Результаты, которые получает организация – следствие ее поведения. Поведение определяется организационным устройством, корпоративной культурой и стратегией.

Модель для описания внутренней среды

Последовательность шагов по описанию внутренней среды.

• Шаг 1. Сравнение желаемых и фактических результатов для выбранных заинтересованных сторон.
• Шаг 2. Описание наблюдаемого поведения сотрудников, которое объясняет итог сравнения желаемых и фактических результатов.
• Шаг 3. Выявление причин в организационном устройстве, объясняющем такое поведение
• Шаг 4. Определение неформальных ценностей организации, влияющих на поведения и организационную модель.

Цели проекта:

• Выявление причин, снижающих способность организации достигать амбициозные цели.
• Выбор действий по изменению внутренней среды компании для производства желаемых Результатов.

Вопрос 1. Как вы думаете какие основные причины помешали получить по итогам года более хорошие результаты?

Ответы:

• Есть только краткосрочное прогнозирование темпов роста рынка по продукции завода (на 1-2 года), поэтому запаздываем с вводом новых мощностей
• Цели и задачи коммерческого блока слабо увязаны с целями предприятия
• Делегирование полномочий слабо развито
• Отсутствие дерева целей и привязанной к ней системы мотивации
• Проектное управление существует только на бумаге
• Распределение ресурсов часто не соответствует приоритетам предприятия
• Стратегические проекты компании воспринимаются как факультатив
• Отсутствие четкого взаимодействия между функциями, в т.ч. регламента
• Низкое качество информации о рынках (поставщиков), конкурентах, технических и технологических инновациях в нашем сегменте
• Большое количество разномасштабных контрактов: неумение их ранжировать по приоритетности (важности)

Допустим, топ-менеджмент решит, что эти причины существенно осложняют достижение новых целей и решит заняться изменениями внутренней среды.

С какими трудностями они столкнутся?

Ответ на этот вопрос они получили, проведя анализ, часть материалов которого представлена в этом кейсе.

Вопрос 2. Что вы видите?

Описание существующей внутренней среды.

Шаг 1.
Желаемые результаты для заинтересованных сторон и их сравнение с реальными результатами. (колонка «реализация» показывает % реализации данного ожидания)

Шаг 2. Поведение организации.

Наблюдаемое поведение, которое приводит к тому, что ожидания не реализованы.

Ожидания клиентов
(пример описания поведения для некоторых сформулированных ожиданий)

Срок подготовки предложения 7 дней (реализовано в 50% случаев)

• Менеджер инициирует подготовку КП без собственной проработки вопроса
• Документы между исполнителями пeредаются на бумажных носителях
• На совещаниях долго обсуждаются цена и сроки поставки
• Каждое КП обсуждается как в первый раз.

Скорость заключения контракта (70%) реализовано в 70% случаев)

• Длительное согласование юристами
• Длительное согласование финансовой службой
• Постоянное внесение мелких уточнений в содержание
• Юристы говорят, что у них много задач. Вы в очереди.
• Финансовая служба вносит изменения по условиям оплаты в контракты уже согласованные с клиентом

Срок исполнения контракта (реализовано в 30% случаев)

• Контакты с поставщиками начинаются только после того, как контракт подписан клиентом
• Долго разрабатывается документация для запросов к поставщикам

Ответ на технические проблемы в течении суток (20%) (реализовано в 20% случаев)

• Специалисты коммерческого блока ищут тех, кто может ответить на вопросы клиента
• Технические службы воспринимают эти запросы, как второстепенные
• Вместо поиска ответа ведутся поиски «крайнего»

Ожидания сотрудников
(примеры поведения организации, которые могут объяснить невыполнение ожиданий сотрудников)

• Менеджеры говорят, что нет нормативов, которые позволили бы установить справедливую оплату
• Пожилые сотрудники часто берут больничные листы, потому что требования к производительности постоянно растут
• Сотрудники пользуются льготами социального страхования не болея (надо копать картошку, пойду на больничный)
• На работу берут в основном «своих»
• Рабочие пропускают занятия по смежным специальностям
• На новые позиции берут людей со стороны, а не из кадрового резерва

Организационное Устройство

Описание элементов организационного устройства, которые формируют такое поведение.

Принятые решения

• Сокращение персонала ОГК (Отдел главного конструктора) на 10 процентов
• Приоритет в деятельности финансового директора – достижение цели по прибыли
• Прибыль и финансовые риски важнее объема продаж
• Оплата труда проводится на повременной основе
• Эффективность использования рабочего времени не контролируется
• Кадровая политика направлена на снижение среднего возраста работников предприятия
• Медицинское страхование сотрудников предоставляется только при соблюдении определенных условий
• В первую очередь требуется выполнение действий в соответствии с регламентом утвержденного бизнес-процесса. Выполнение показателей процесса менее значимо
• Начальник технического бюро самостоятельно определяет сроки исполнения поступающих заданий

Структура

• Структурное подразделение входного контроля качества есть только «на бумаге»
• Анализ рынка поставщиков не является постоянной задачей отдела закупок
• Функциональные задачи и показатели для разных подразделений определены без учета соответствующих задач и показателей «соседних» подразделений

Информация

• Информация о технических характеристиках стандартных изделий «разбросана» по разным подразделениям
• «Бедная» информационная база по комплектующим материалам
• Перечень типичных ошибок в работе оборудования с характерными симптомами отсутствует
• Есть информация только по существующим клиентам относительно планов их развития
• Есть ориентировочное представление о размере средней з/платы на ведущих предприятиях региона
• При оценке временных затрат на производство продукции используются устаревшие плановые нормы
• Нарушения больничного режима вскрываются случайно и в отдельных случаях

Стимулы

• В системе мотивации продавцов отсутствуют критерии оценки за скорость заключения контракта
• Система мотивации\поощрения увязана только с ключевыми результатами конкретного подразделения
• Система взысканий\наказаний нацелена, в первую очередь, на выполнение действий, определенных разными регламентами
• Наказывается некачественное исполнение заданий. Отсутствует система поощрения за качественное выполнение работ и контроля качества
• Существующая система вознаграждения ОГК (отдел главного конструктора) ориентирована на внутренние задачи подразделения
• Система мотивации менеджеров по закупкам направлена на минимизацию стоимости закупок и не учитывает сроки поставок при сохранении требований по качеству

Человеческие ресурсы

• Рост объемов продаж и производства не увязан с кадровым планированием
• Руководители не владеют навыками нормирования
• Менеджеры ставят конкретные задачи, не обсуждая со своими сотрудниками целей завода и подразделения в целом
• Для пожилых работников не предусмотрено время отдыха
• Кадровое планирование не учитывает демографическую смену поколений
• Время обучения не заложено в производственный процесс, поэтому проводится только в личное время сотрудника
• Система обучения носит формальный характер
• Коммерсанты плохо владеют техническими аспектами продаж\закупок (знание продуктов)

Бизнес-процессы

• Прогнозирование тенденций рынка проводится от случая к случаю. В основном для подготовки материалов к Совету директоров
• В блоке управления персоналом есть процесс начисления з/платы. Нет процесса анализа з/плат в целом по рынку
• Есть процесс обучения персонала без увязки с производственными планами и стратегией развития
• Основные бизнес-процессы компании существуют из отдельных блоков процессов подразделений, не увязанных между собой
  • Получение заказа
  • Закупки ТМЦ
  • Проектирование
  • Планирование производства
  • Обратная связь с потребителем

Внутренние ценности
То, чем руководствуется большинство сотрудников в своей повседневной деятельности кроме регламентов и распоряжений.

• Как бы я не работал, на моем положении это не скажется
• Сделаем как скажет начальник
• Никто лучше меня не сделает
• Лучше меня никто не знает
• Выложите мне все на блюдечке
• Самосвал (сваливаем все на других)
• Так было. Мы всегда так делаем
• Главное подписать контракт
• Честь мундира выше целей завода
• Устроиться на работу можно только по блату
• Мы их кормим, они нам должны
• Тебе надо – ты и делай
• Слишком много директоров
• Чем детальнее описан процесс, тем лучше
• Пока не напишут, делать не буду

Заключение

A. Описание внутренней среды было выполнено относительно тех результатов, которые не соответствовали ожиданиям, поэтому полученный срез носит негативный характер

B. Этот подход используется также по отношению к результатам, которые соответствуют ожиданиям. В этом случае получится позитивный срез внутренней среды.

C. Сравнение ответов топ-менеджеров на вопросы «1 — Что Вы думаете о причинах?» и «2 — Что Вы видите?» показывает, что сходство есть. Детальное описание внутренней среды дает понимание внутренних связей между отдельными ответами на вопрос 1.

D. Топ-менеджеры, отвечая на вопрос о причинах (вопрос 1), выделяют видимую часть проблем. Значительная часть решений, ориентированных на ликвидацию причин, так и остается «на бумаге». Корни видимых причин находятся в корпоративной культуре организации («неформальные ценности») и взаимодействии разных блоков организационного устройства

E. Классическое определение сильных и слабых сторон без детального описания внутренней среды организации позволяет выделить отдельные факторы без понимания их взаимосвязи.

F. Сильные и слабые стороны являются элементами внутренней среды и тесно связаны. В разных ситуациях внешней среды они могут легко меняться местами.

G. Выявление сильных и слабых сторон для задач позиционирования и выявления конкурентных преимуществ компании необходимо проводить после детального описания внутренней среды компании.

Для описания анализа внутренней среды были использованы элементы модели и подход, изложенный в книге Дэвида Хэнны «Лидерство на все времена».

TeamMotion — Блог компании на vc.ru

Как вывести бизнес в устойчивый рост. Мысли для мыслящих.

Подписаться