Как устроена организация, и за счёт чего можно повысить её эффективность

Статистика опросов в нескольких статьях, которые я опубликовал раньше. 

Вашей компании нужны серьезные изменения в стратегии развития бизнеса?
Да — 154
Нет — 141

Нужно ли собственнику/руководителю бизнеса именно сейчас заниматься стратегией своего бизнеса?
Да — 276
Нет — 24

Делаете ли Вы в своей организации общее описание ее внутренней среды?
Да — 40
Нет — 116

Наличие подробной информации о внутренней среде компании поможет повысить эффективность Вашего бизнеса?
Да — 4
Нет — 0

Александр Тимошин
Team-партнер

• Почти в 2 раза возросло количество тех, кто считает, что стратегией нужно заниматься сейчас (со 154 в мае 2020 до 276 в декабре 2020)
• Количество тех, кто занимается описанием внутренней среды своей организации в 3 раза меньше тех, кто этого не делает
• Только 4 человека уверены, что подробная информация о внутренней среде организации позволит повысить эффективность их бизнеса

Выводы

• Многим в конце 2020 года стало очевидно, что по-старому вести бизнес уже не получится. Нужно искать и внедрять новые решения относительно продуктов, рынков, создания новых выгод для клиентов и т.д.
• В головах участников опросов практически отсутствует связь между стратегией организации и внутренней средой организации, как местом ее производства
• Существенный прирост числа тех, кто считает необходимым заниматься стратегией показывает, что Успех организации в существенно большей степени связывают с действиями во внешней среде, а не взаимодействием внутри организации

Каждый раз при встрече с руководителями и видя такое отношение к внутренней среде компании у меня возникал вопрос.

Почему в компаниях разработка стратегии существенно важнее, чем понимание как организация реализует существующую стратегию?

За время работы в разных проектах я сформулировал ряд причин, которые могут объяснить такое отношение руководителей к анализу внутренней среды.

• Считают, что и без анализа хорошо знают, как работает их организация
• Сами являются активными продавцами, поэтому сфокусированы на работе с клиентами, то есть внешней среде
• Уверены, что принимаемые решения будут в точности реализованы сотрудниками. Я решил – они сделали
• Скучно заниматься детальным анализом работы компании. Непонятно какую ценность имеет эта информация
• Считают, что основная масса сотрудников давно работают в организации и сами знают, что и как делать
• Погружены в микроменеджмент, поэтому думают, что «все под контролем»

Бизнес-стратегия определяет выбор ответов на ряд ключевых вопросов.

в частности:

• Что мы производим?
• Для кого мы это производим?
• Почему клиенты выберут нас, а не конкурентов?

Внутренняя среда – это внутреннее пространство организации, в котором происходит реализация стратегии, обеспечивающая достижение новых результатов.

Обратимся к примеру театра. Финансовые показатели деятельности театра мало отличаются от соответствующих показателей в бизнесе. Например, объем продаж, заполняемость зала, цена билетов и т.д.

Что для этого делается в театре?

Изучается сценарий спектакля, выбирается режиссер и актеры. Готовятся декорации, свет, звук, то есть внутреннее пространство, в котором будет играться спектакль. Серьезное внимание уделяется всем составляющим: содержанию, игре актеров и сцене, на которой это происходит, а также театру в целом.

Известная фраза, приписываемая Станиславскому: «Театр начинается с вешалки» говорит о важности всех элементов внутренней среды театра для достижения максимального влияния на зрителей.

В бизнесе тоже самое.

• Стратегия – это сюжет/сценарий
• Собственник – режиссер
• Сотрудники — актеры
• Внутренняя среда – пространство для производства стратегии

В общем как в легендарной фразе В. С. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда»

Ключевой вопрос к этой фразе – Почему получилось как всегда?

Что есть такого внутри организации, что несмотря на периодические изменения в организационной структуре, системе стимулирования, обучении получается как всегда?

В мировой практике считается что достижение желаемых стратегических целей зависит:

• на 20% от качества разработки стратегии
• на 80% от процесса ее реализации

Мой личный опыт реализации проектов по разработке и внедрению стратегии в деятельность компании подтверждает эти цифры.

Рис. Упрощенная модель внутренней среды организации.

Описание элементов модели

Процессы – описанная в документах или существующая «в головах» последовательность действий, необходимая для достижения желаемого результата.

Персонал – люди, работающие в компании и обладающие определенными навыками, знаниями опытом. Реализующие модели поведения, связанные как с внутренними мотивами, так и существующей внутренней средой компании.

Структура — описание на формальном уровне подразделений компании, их зон ответственности и решаемых задач. Определение полномочий и ответственности руководителей подразделений.

Решения – Описание кто, каким образом и какие решения принимает в компании.

Культура – организационная культура, включающая в себя набор внутренних формальных и не формальных ценностей, которыми руководствуются люди при выполнении своей работы.

Во многих компаниях активно занимаются изменениями отдельных элементов внутренней среды: изменяют бизнес-процессы, внедряют новые системы стимулирования, обучают новым знаниям.

Для каждого из этих изменений есть обоснование и представление, как оно повлияет на достижение новых результатов. Однако часто упускают из виду, что любая организация является системой, поэтому изменения в отдельных элементах, насколько обоснованными они бы не были, в конечном итоге не приводят к существенному улучшению получаемых результатов.

Фактор, который крайне редко учитывают при проведении изменений – это культура компании. Известная фраза «Культура ест стратегию на завтрак» говорит о степени ее влияния на повседневную деятельность компании.

Культура организации является тем базовым фактором организации, который приводит к тому, что получается «как всегда».

Кейс

Составлен на материалах реального проекта.

Причина, которая беспокоила акционеров и руководство, была связана с тем, что показатель по объему продаж за предыдущий год не был выполнен на 20%.

Общая ситуация:

• В связи со сложным и длительным производственным процессом контракт клиентами оплачивался частями. Финальная оплата по итогам полного выполнения контракта, как правило, составляла, в среднем 20% от общей стоимости контракта
• В соответствии с положением о бухучете существующим в компании, объем продаж фиксировался по выполненным контрактам после подписания окончательных актов приема-передачи
• Завод часто срывал сроки поставок, указанные в контракте. Задержка могла составлять от 2-х до 4-х месяцев.Причина невыполнения объема продаж была «на поверхности». Срыв сроков выполнения значительного числа контрактов.

Одной из целей проведения диагностики компании был поиск ответов на вопрос: Какие причины внутри организации приводили к частым срывам в выполнении контрактов?

Ниже описаны факты и ситуации на заводе, которые которые дают ответ на этот вопрос

Поведение организации, которое привело к невыполнению объема продаж

• каждое КП обсуждается как в первый раз
• контакты с поставщиками начинаются только после заключения контракта
• долго разрабатывается документация, необходимая для формирования запросов поставщикам
• временные затраты на производство рассчитывают по старым нормативам
• менеджеры по закупкам торгуются за проценты дополнительных скидок или ищут тех, кто готов сделать дешевле

Элементы организационного модели, объясняющие такое поведение

• анализ рынка поставщиков проводится эпизодически
• информация о технических характеристиках стандартных узлов и изделий разбросана по разным подразделениям
• система взысканий направлена в первую очередь на соблюдение существующих регламентов
• решение о пересмотре нормативов по производственным операциям постоянно откладывается из-за сокращения соответствующих специалистов
• система стимулирования менеджеров по закупкам ориентирует их, в первую очередь, на максимальное снижение цены
• ускоренные сроки поставок с сохранением качества имеют очень низкий вес среди коэффициентов для расчета бонусов
• основные бизнес-процессы существуют из блоков, относящихся к отдельным функциональным подразделениям и не связанных между собой через показатели входа/выхода
• выполненные проекты хранятся на бумажных носителях в архиве

Внутренние ценности организации, разделяемые большинством сотрудников

• как бы я ни работал, на моем положении это никак не скажется
• сделаем как скажет начальник
• мы так всегда делали
• главное подписать контракт, а дальше разберемся
• честь мундира подразделения выше целей завода
• чем детальнее описан процесс, тем лучше

Причины срыва выполнения объема продаж были найдены во всех подразделениях компании. Например, на производстве использовались старые временные нормы, что приводило к ошибочным расчетам сроков выполнения контракта. Закупщики искали более дешевых поставщиков и это существенно увеличивало время поиска. К тому же дешевые поставщики периодически срывали сроки поставок комплектующих изделий. Система стимулирования была ориентирована на выполнение существующих технологических процессов, часть из которых уже устарела.

Объяснение этих причин в организационной модели было связано с культурой компании. В частности:

• мы так всегда делали
• главное подписать контракт, а дальше разберемся
• честь мундира подразделения выше целей завода

Вывод

В данной ситуации изменение отдельных элементов, например системы стимулирования закупщиков или производственных процессов слабо повлияет на улучшение конечных результатов. Если не будут выявлены и внесены соответствующие изменений в другие элементы организационной модели и культуру компании.

Рис. Как организации получают результаты.

Заключение

Любой завод или фабрика производят детали, оборудование, машины, трубы и т.д. Поэтому в отношении них легко использовать слово — производство.

Оно является сутью завода или фабрики. А другие компании, например магазины, салоны красоты, дистрибьюторы и т.д.– насколько применимо к ним это слово? На мой взгляд любая компания – это производство независимо от того, что она продает.

В конечном итоге любая компания производит:

• продукты (для клиентов)
• результаты (для собственников)
• впечатления (для клиентов и сотрудников)

Внутренняя среда любой компании — это ее производственная территория.

На заводе есть специальные должности, которые заботятся о техническом производстве. Это:

• главный инженер
• главный технолог
• главный механик
• главный энергетик

• Директор по продажам – это работа с клиентами
• Директор по маркетингу – это работа с рынком
• Директор по логистике – это доставка клиентам
• Директор по закупкам – это работа с поставщиками
• Директор по персоналу – это привлечение и увольнение персонала. Отчасти заботится внутренней среде, занимаясь развитием персонала
• Финансовый директор – управление финансами компании.

Кто заботится о том, чтобы внутренняя среда компании эффективно обеспечивала производство желаемых результатов?

Новая стратегия нужна как путь к достижению новых результатов.

Направлена стратегия во вне – на клиентов компании. Реализуется во внутренней среде компании.

Не обладая знаниями того, как «работает» внутренняя среда компании по производству продуктов и результатов, невозможно осознанно и целенаправленно этим производственным процессом управлять.

В этом случае получение результатов начинает напоминать лотерею. Может быть повезет!

В конечном итоге выбор всегда за собственниками и руководителями бизнеса. Если бизнес – это лотерея, то на изучение внутренней среды компании не стоит тратить сил и времени.

Если бизнес – это система для производства продуктов, результатов и впечатлений для стейкхолдеров, то заниматься диагностикой внутренней среды компании нужно обязательно!

TeamMotion — Блог компании на vc.ru

Как вывести бизнес в устойчивый рост. Мысли для мыслящих.

Подписаться