Основы корпоративной культуры

Корпоративная культура компании — невидимый ключевой фактор управления

Вопросы, которые мы часто слышим на встречах, обсуждая влияние корпоративной культуры на результаты бизнеса:

• Почему мы хотели сделать лучше, а получилось как «всегда»?
• Почему мы описали детально бизнес-процессы, а сотрудники действуют как будто их нет?
• Почему изменения в компании проходят очень тяжело, хотя на словах их все поддерживают?
• Зачем в некоторых успешных компаниях сначала выясняют ценности кандидата, а потом уже его профессиональный уровень?
• Что необходимо сделать, чтобы корпоративная культура поддерживала, а не тормозила рост бизнеса?

История из практики бизнеса

Несколько лет тому назад много писали о внедрении системы бережливого производства компании Тойота на разных предприятиях.
Проводили конференции, на которых рассказывали и показывали как она работает. На очередной конференции участников привезли на завод, который успешно внедрил эту систему.
Водили по цехам, показывали примеры внедрения и, в частности, как теперь лежат инструменты на рабочих местах. Чтобы не было путаницы, на столе были нарисованы контуры каждого инструмента.

Один из участников решил заглянуть в стол и вдруг там обнаружил старые тряпки, кружку для чая и еще много разных вещей.
В компании Тойота это невозможно, а на российском заводе спокойно существовало.
Это как раз и есть проявление разных корпоративных культур.

Одну из наиболее распространенных моделей корпоративной культуры описал Эдгар Шейн.

Уровни корпоративной культуры (по Эдгару Шейну)

Уровень 1. Артефакты
То, что можно увидеть в организации, зайдя «с улицы», однако самостоятельно расшифровать крайне сложно.

Уровень 2. Провозглашаемые верования и ценности
Сформулированные Миссия, ценности, стратегические цели, стратегия компании, описание бренда.
К этому уровню относится все то, что декларируется в компании, как правильное.

Уровень 3. Основополагающие представления
То, что лежит в основе реального поведения сотрудников компании на всех ее уровнях. При этом во многом находится на бессознательном уровне и проявляется через слова «у нас так принято». Как правило, найти источники (кем и когда принято) практически невозможно.

Корпоративная культура — это совокупность ценностей, верований, принципов и поведенческих норм, которые определяют образ мышления и действий сотрудников организации. Она влияет на атмосферу, стиль общения, процессы принятия решений и мотивацию сотрудников.

Наблюдаемые проявления корпоративной культуры:

1. Миссия — определяет смысл деятельности организации.
2. Ценности – основные принципы, которыми руководствуются сотрудники организации при принятии и исполнении решений
3. Видение – образ компании, который руководство стремится реализовать
4. Стиль руководства – принятая в организации модель поведения руководителей по отношению к подчиненным
5. Система коммуникаций – взаимодействие между сотрудниками и руководителями при решении разнообразных задач
6. Традиции, символы, истории — уникальные элементы, формирующие идентичность организации.

Организационная культура необходима для:

1. Осознанного создания смыслов в деятельности организации
2. Мотивации сотрудников: сильная атмосфера вдохновляет, стимулирует, повышает эффективность и лояльность.
3. Привлечения и удержания талантов: привлекательная культура делает компанию желанной для специалистов и снижает текучку кадров.
4. Укрепления коммуникации и сотрудничества: общие принципы улучшают взаимодействие и кооперацию между сотрудниками.
5. Управления изменениями: адаптивная атмосфера помогает компании легче справляться с изменениями и преодолевать вызовы рынка.
6. Развития бренда компании
7. Привлечения целевых клиентов

Функции корпоративной культуры

Понимание функций корпоративной культуры и их реализация позволяют повысить конкурентоспособность, эффективность и имидж на рынке.

Управление

Способствует эффективному управлению, объединяя сотрудников общими ценностями, принципами. Это упрощает принятие решений, снижает конфликты и обеспечивает:

• Гармонию и синергию между подразделениями и отдельными работниками;
• Стимулирование инноваций в благоприятной атмосфере;
• Уменьшение текучки кадров и повышение их лояльности.

Стимулирование

Вдохновляет работников, придавая смысл их работе, открывая пути роста. Поддерживает мотивацию, которая направлена на:

• Рост удовлетворенности от того, чем сотрудник занимается каждый день;
• Вдохновение и творчество в процессе  достижение индивидуальных и общих целей;
• Усиление лояльности и преданности организации.

Коммуникация

Укрепляет коммуникацию между сотрудниками, предоставляя единый язык и стандарты общения:

• Содействует согласованию действий между отделами и коллегами;
• Преодолевает барьеры и стереотипы между группами сотрудников;
• Способствует открытому и конструктивному обмену идеями.

Имидж

Повышает престиж компании, привлекая таланты, клиентов и партнеров:

• Создает уникальный, привлекательный бренд на рынке;
• Расширяет клиентскую базу, сеть партнеров благодаря организационным ценностям;
• Закрепляет позицию организации как ответственного, надежного игрока на рынке.

Продуктивность

Способствует росту продуктивности сотрудников и всего бизнеса, создавая условия для эффективного ресурсообеспечения. В рамках этой задачи:

• Оптимизируются бизнес-процессы с учетом организационных задач и принципов;
• Повышается уровень вовлеченности работников в достижении общих целей и результатов;
• Формируется среда для обмена знаниями, опытом и навыками между коллегами.

Типология корпоративных культур

Существуют различные классификации (авторы: Чарльз Хэнди, Герт Хофстеде, Гарри Тромпенаарс, Гэрет Морган и др).

Рассмотрим классификацию Кима Камерона и Роберта Куинна, включающую четыре типа: клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая.

Клановая

Основная цель: Сотрудничество и гармония

Девиз: «Семья превыше всего»

Характеризуется сильными внутренними связями, преданностью и ориентацией на сотрудников. Руководители заботятся о развитии подчиненных, а работники привержены организации и стремятся к взаимной поддержке.

Пример такой компании — The Walt Disney Company. Она основана на семейных ценностях, а сотрудников компании называют «членами семьи».

Плюсы: высокая лояльность и вовлеченности коллег, низкая текучка кадров, гибкость и адаптивность.

Минусы: возможность кумовства, часто низкая конкурентоспособность, неэффективность при быстром росте.

Адхократическая

Основная цель: Инновации и креативность

Девиз: «Мы создаем будущее»

Ориентирована на инновации, гибкость и риск. В такой компании важны инициативность, предпринимательский дух, креативность. Руководители стимулируют эксперименты и новые идеи, а кадры способны быстро адаптироваться к изменениям.

Примером адхократической компании является Google, где поощряются инновации, обмен знаниями и комфортная среда для разработки новых продуктов и услуг.

Плюсы: высокая степень инновационности, гибкость, привлекательность для талантливых сотрудников.

Минусы: сложность управления, непредсказуемость результатов.

Рыночная

Основная цель: Результат и достижение

Девиз: «Клиент — главный приоритет»

Ориентирована на внешний успех, конкурентоспособность и клиентов. Руководство и работники стремятся достигать результатов и удовлетворять клиентские потребности.

Например, корпоративная культура Amazon фокусируется на уровне сервиса и оптимизации бизнес-процессов.

Плюсы: высокая конкурентоспособность, стабильность, привлекательность для инвесторов.

Минусы: недостаточное внимание к сотрудникам, слабая адаптивность.

Иерархическая

Основная цель: Стабильность и контроль

Девиз: «Порядок и дисциплина»

Характеризуется строгой организационной структурой, четким разделением обязанностей и контролем со стороны руководства. В таких компаниях преобладает вертикальная коммуникация, а сотрудники стремятся к выполнению заданий и подчинению правил.

Примером иерархической компании является любая крупная производственная компания. Организационная культура основана на строгих правилах и формализации всех процессов.

Плюсы: стабильность, предсказуемость, эффективность в рутинных задачах.

Минусы: снижение мотивации кадров, ригидность, отсутствие инноваций и креативности.

В чистом виде редко можно встретить выделяемые этими и другими авторами типы корпоративных культур.
Как правило, есть доминирующий тип и присутствуют элементы других типов.

Основной вопрос при построении корпоративной культуры звучит так:
Для достижение каких стратегических целей  и решения стратегических задач нам необходимо корпоративная культура?

Создание корпоративной культуры

Есть два пути формирования: случайный и целенаправленный.

1. Случайный подход характерен для стартапов, когда основатели и первые коллеги создают неписаные правила и традиции, которые впоследствии становятся частью организационной культуры. Однако отсутствие ясных целей, миссии и принципов может привести к хаосу, конфликтам и недопониманию между сотрудниками.
2. Целенаправленное формирование предполагает активное осознанное участие руководства в создании, развитии и поддержании определенных ценностей, миссии и принципов работы. Это позволяет укрепить внутренние связи, повысить мотивацию работников и улучшить их взаимодействие.

Рассмотрим условный кейс:
Компания «Зеленый Мир» производит и продает экопродукцию для дома. Она столкнулась с  ситуацией, когда рынок растет высокими темпами, а рост бизнеса существенно ниже. Другими словами, компания начинает терять свою долю рынка.
Руководство провело работу по уточнению бизнес-стратегии и перешло к этапу ее внедрения в практику управления бизнесом.
Среди перечня необходимых преобразований на первом месте была задача была выбрана задача по преобразованию организационную культуру.

Требовалась более активная работы с рынком, переход от продвижения продуктов к продаже решений, повышение скорости отклика компании при работе с клиентами и тд.

Также необходимы было внедрить командный подход в работе и повысить эффективность выполнения задач сотрудниками.

Для этого им необходимо пройти следующие этапы:

Шаг 1. Провести анализ существующей корпоративной культуры
 Выявить существующие в культуре компании ценности и установки, мешающие внедрению новой бизнес-стратегии.
Для этого нужно провести опросы сотрудников, отдельные интервью с руководителями и выявить как в компании принято работать на практике, а не на «бумаге».

Например:

• Приняты ли задержки с ответами на письма как внутри компании, так и с внешними игроками?
• Каково отношение в компании к ее клиентам?
• Решения принимаются только на самом верху компании или могут принимать те, кто их будет реализовывать?

Предположим, «Зеленый Мир» выявляет недостатки, связанные с коммуникациями между сотрудниками разных отделов. Также становится понятно, что каждое подразделение «тянет одеяло на себя», а скорость принятия решений не соответствует темпам изменений на рынке.

При ответах на вопросы о сути их работы, сотрудники ссылаются на свои инструкции и распоряжения руководства, и не понимают смысла их деятельности.

Шаг 2. Определить основные ценности и миссию, которые станут фундаментом компании

Допустим, в «Зеленом Мире» сформулировали Миссию  — «создавать  чистое пространство для людей через разработку и предложение экологических продуктов».
В качестве ценностей выбрали:

•  экологичность
• открытость
• сотрудничество  
• инновации

Шаг 3. Создание корпоративного кодекса, фиксирующего правила, нормы поведения и традиции компании

Шаг 4. Четвертый этап. Реализация проекта по внедрению необходимых изменений

• Выбор приоритетных задач , сроки и ответственные лица
• Формирование рабочих групп под каждую задачу
• Определение показателей, отражающих степень реализации выбранных задач

Руководство «Зеленого Мира» организует тренинги, семинары и вводит новые традиции, такие как еженедельные совместные обеды для укрепления связей между отделами.

Шаг 5. Подведение промежуточных итогов по выбранным проектам
Анализ достигнутых показателей. Уточнение задач.

Постоянный сбор обратной связи и анализ успешности внедрения новых стандартов.

Опросы, индивидуальные беседы и анализ рабочих процессов позволят «Зеленому Миру» выстроить организационную культуру, оптимизируя менее эффективные аспекты.

Основные ошибки при разработке корпоративной культуры

Сухая и неинтересная формулировка концепции.

• Решили списать из Интернета «по -быстрому»
• В обсуждении Миссии, ценностей, Видения принимал участие очень узкий круг руководителей. Всем остальным прочитали «по бумажке».
• Создание концепции воспринимается как то, что нужно сделать быстро, а не основа развития бизнеса.

Рекомендации:

• Сформулируйте миссию, которая отражает идеалы и смыслы вашей компании, вызывая вовлеченность и эмоциональный отклик сотрудников.
• Описывайте ценности с помощью конкретных и ярких примеров, чтобы они лучше усваивались и становились частью повседневной жизни компании.
• Вовлекайте в обсуждение менеджмент и ключевых сотрудников компании.
• Постоянно объясняйте почему стала нужна новая корпоративная культура

Разночтения в понимании концепций

Например, «ответственность» может означать индивидуальную ответственность за результаты или коллективную ответственность за успех бизнеса.

Рекомендации:

1. Четко определите и разъясните концепции для единого понимания.
2. Проводите мероприятия и обсуждения для обмена опытом и закрепления ценностей.
3. Мало выбрать понятия. Необходимо описать модели поведения/поведенческие индикаторы, которые соответствуют конкретному понятию. Например, описать поведение, которое будет соответствовать «ответственности»

Отрыв от практики

Например, заявленная ценность «развитие персонала» без реальных возможностей для обучения или миссия «поставка высококачественных продуктов» при среднем качестве товаров.

Рекомендации:

1. Сопоставьте заявленные миссию и ценности с действительностью и скорректируйте их.
2. Внедрите систему поощрений и контроля для соблюдения ценностей.

Несогласие с организационными стандартами

Например, руководство акцентирует на прозрачности и открытости, но менеджеры принимают решения без учета мнений коллег.

Рекомендации:

1. Убедитесь в понимании и согласии всех, особенно топ-менеджмента, с ценностями.
2. Создайте модель, в которой ценности активно продвигаются и реализуются на всех уровнях.

Советы эксперта

Обратная связь

Создание сильной и продуктивной корпоративной культуры требует учёта мнений всех участников организации. Регулярно собирайте отзывы через опросы и встречи, выявляя аспекты для развития или изменения.

Разнообразие и инклюзивность

Разработайте программы и политики, направленные на содействие равенства возможностей и уважение к различиям между сотрудниками.

Упор на благополучие и интересы сотрудников.

«Бизнес делают люди», поэтому сотрудники — ключевой ресурс. Их отношение к своим задачам определяет тот уровень результатов, которые компанния может получить.
Поэтому их благополучие и интересы важны при формировании организационной культуры. Обеспечьте гибкие условия, обучение, заботу о здоровье и награды за достижения и участие в развитии компании.

Роль руководителя и топ-менеджмента

Лидер и топ-менеджмент должны быть образцом для сотрудников, активно демонстрируя выработанные принципы в работе. Регулярные встречи и семинары помогут обмену опытом и обсуждению лучших практик. Важно включать топ-менеджмент в сбор обратной связи и решения, связанные с корпоративной культурой.

Общие мероприятия и традиции

Проводите регулярные мероприятия и празднования, чтобы укреплять отношения между кадрами и сформировать приверженность компании.

Делегирование полномочий и ответственности

Помогайте кадрам чувствуют себя вовлеченными в принятие решений и ответственными за свою работу. Это повышает самостоятельность, гибкость и способность быстро адаптироваться к изменениям.

Важно

1. Корпоративная культура является ключевым фактором, формирующим поведение сотрудников компании в разных ситуациях. Поэтому она является мощным инструментом управления компанией.
2. Силу влияния корпоративной культуры  на деятельность компании отражает фраза Питера Друкера «Культура ест стратегию на завтрак»
3. Внедрение изменений в корпоративной культуре начинается с изменений поведения топ-менеджмента компании (Девид Майстер «Делай то, что проповедуешь»)
4. Для проведения серьезных изменений в организационной культуре необходимо докопаться до уровня «Основополагающие утверждения» (см описание модели Э. Шейна в начале статьи)
5. Изменения в корпоративной культуре начнут происходить, если новые ценности будут согласованы с существующим организационным устройством компании.
6. Дополнительный фактор успеха – на стадии активного внедрения принимаемые решения должны всегда обосновываться изменениями в корпоративной культуре. Например, мы знакомим коллег из других отделов с тем, что происходит в нашем подразделении, потому что одной из ценностей стала «Открытость»

В статьях, посвященных разным вопросам управления и стратегии бизнеса много примеров приводится из опыта иностранных компаний. Этому есть объяснение, потому что переводной литературы по бизнесу гораздо больше, чем отечественных авторов.

Я искренне верю, что корпоративная культура/идеология  сильно влияет на долгосрочный успех компании.

Поэтому с радостью хочу представить книгу об истории и факторах успеха российской компании Валта.
Книга описывает путь от небольшой компании к одному из самых значимых игроков на рынке зообизнеса в России.
Значительная составляющая успехов Валты связана с ее уникальной корпоративной культурой.

Прочитав книгу, Вы лучше осознаете значимость Миссии, ценностей, Видения и других элементов культуры в устойчивом росте бизнеса.

Мне приятно рекомендовать эту книгу потому, что в течении 12 лет (2006-2018  с перерывами) я принимал участие в работе топ-команды в качестве бизнес-консультанта, помогая задумывать и проводить те изменения, которые превратили Валту в лидера зоорынка в России.

Александр Тимошин — Team-партнёр
e-mail: restart@teammotion.ru
тел.: +7 (499) 380-77-67

Книга
Хвостономика. Успешный бизнес, основанный на любви. Издательство Альпина. 2023 год.

TeamMotion — Блог компании на vc.ru

Как вывести бизнес в устойчивый рост. Мысли для мыслящих.

Подписаться