Что делать сейчас, чтобы сохранить компанию завтра?

Я написал эту статью, основываясь во многом, на личном опыте преодоления кризисов 1998 и 2008 годов. Опыт был, как положительным, так и негативным. Однако он позволил сформировать ряд рекомендаций по первоочередным действиям.

Сейчас бизнес России от мелкого до крупного проходит стресс-тест относительно своей способности выживать в условиях жестких санкций.

Для многих компаний стоит вопрос:
В существующих условиях мы сможем сохранить бизнес или нет?

Как сказал Уоррен Баффет в 2008 году:
«Когда начинается отлив, становится видно, кто купался голым»

Поэтому степень готовности к кризису разных компаний может серьезно отличаться.

Итак, делаем!

Блок 1. Разбираемся с финансами компании

Для любого бизнеса есть два ключевых финансовых фактора:

• Денежный поток
• Прибыльность

Денежный поток
Поступление и расходование денежных средств за определенный период времени.

Сделать.
Построить модель денежных потоков компании на текущий момент и ближайший моменты времени.

Минимально необходимая информация для построения модели денежного потока.

• Условия оплаты покупок вашими клиентами
• Условия оплаты ваших поставщиков
• Сроки и размер обязательных платежей
• Условия и сроки погашения кредитов

Важно
Наличие положительного денежного потока на конец определенного периода времени не означает, что бизнес прибылен.

Прибыльность
Соотношение доходов и расходов компании на определенную дату.

Сделать.

1. Сформировать прогнозный управленческий отчет о прибылях и убытках на следующие 3 месяца.

2. Оценить уровень маржинальной и операционной прибыли бизнеса.

3. Оценить точку безубыточности бизнеса (ключевой вопрос: при каком снижении объема продаж бизнес станет убыточным?)

4. Оценить соотношение постоянных и переменных издержек

5. Оценить какие постоянные издержки можно снизить.

Результат
Оценка способности компании поддерживать свою деятельность в течении ближайших 6-ти месяцев.

Важно
Необходимо рассматривать существующие расходы с точки зрения их возможности влиять на доходы компании в период до 6-ти месяцев.

Если расходы не влияют на рост или сохранение доходов в ближайшей перспективе, то их нужно сокращать.

Сохранение возможно только в случае серьезного обоснования.

Важно
Любая компания это система в которой элементы между собой тесно связаны. Этот момент нужно учитывать при сокращении затрат. Потому что сокращение в одном месте, может вызвать негативные последствия в другом месте.

Пример
Сокращение расходов на контроль качества, в конечном итоге, приведет к оттоку клиентов и снижению объема продаж.

Блок 2. Разработка антикризисной стратегии

Изменения происходят очень быстро, поэтому призыв заниматься стратегией, даже с прилагательным «антикризисная» может вызывать большие сомнения.

Ваш выбор – заниматься антикризисной стратегией или нет – зависит от того, какой смысл вы вкладываете в слово «стратегия»?

Ресурсы компании обладают одним важным свойством — они ограничены.

В текущей ситуации такое определение стратегии наиболее актуально, потому что доступных ресурсов стало существенно меньше.

Ключевой вопрос к стратегии в кризисной ситуации:
Насколько реальное распределение ресурсов соответствует текущей ситуации в бизнесе и первоочередным целям?

Важно:

Создание антикризисной стратегии – это поиск ответов на ряд вопросов:

• Кто наши целевые клиенты?
• Каким образом изменились их задачи/потребности?
• Какие продукты им нужны?
• Как мы будем зарабатывать прибыль?
• На что нам нужно тратить наши ресурсы?
• В каких направлениях продолжать движение?
• Какие направления временно остановить?
• От каких направлений пришло время избавиться?
• Какие изменения срочно необходимы во внутренней среде организации?

Очень важно!
Компания – это источник издержек. Источник прибыли находится вне компании.

Суть антикризисной стратегии — Фокус на клиентах!

Какие у них сейчас задачи и проблемы?
Чем можете им помочь со своими продуктами?
Важно помнить, что клиентам нужны решения, а не продукты

Стратегия есть всегда!
Разница только в одном:
Начиная действовать, Вы уже представляете себе стратегию или узнаете о ней через некоторое время, после получения результатов.

Важно
Описанная последовательность шагов может быть использована, как для разработки стратегии организации, так и для разработки личной стратегии собственника

Шаг 1. Определение первоочередных целей на ближайшие 3-6 месяцев

Формулировки целей на достижение которых компания будет работать в ближайшее время.

Шаг 2. Анализ текущей ситуации

Используем модель 2-х кругов, которую предложил Стивен Кови

Круг забот
Перечень факторов и ситуаций, которые в данный момент времени вызывают сильное беспокойство из-за их влияние на вашу жизнь и на организацию.

Действие.
Выписываем на лист бумаги факторы и ситуации, которые вызывают у вас значимую озабоченность.

Круг влияния (находится внутри круга забот)
Те факторы и ситуации, на которые человек может повлиять своими действиями и изменить вероятное воздействие.

Действие.
Выбираем из перечисленных факторов в круге забот те, на которые можем повлиять и изменить их воздействие на достижение желаемых результатов.

Дальше продолжаем работать с той информацией, которая попала в круг влияния.

Вспоминаем SWOT-анализ

Все, на что можем повлиять своими действиями, разделяем на внутреннюю среду компании (сильные и слабые стороны) и внешнюю среду компании (возможности и угрозы)

Важно
На все события, которые происходят во внешней среде, мы можем повлиять только через свои действия внутри компании или вообще повлиять не можем.

Степень нашего влияния на разные факторы существенно отличается в зависимости от того, к какой области они относятся.

Внутренняя среда – компания (собственники, сотрудники, активы, структура и т.д.)

Ближняя внешняя среда – клиенты, поставщики, партнеры

Дальняя внешняя среда – политика, экономика, технологии, социальная среда

Степень влияния руководителей наиболее сильна на факторы во внутренней среде организации и убывает от внутренней среды к дальней внешней среде.

Примеры
1. Внутренняя среда — Высокая степень влияния.
a. Изменение системы стимулирования
b. Изменения характеристик продукта
c. Изменение каналов продвижения
d. Изменения в основном бизнес-процессе компании
e. Изменения в ценовой политике.

2. Ближняя внешняя среда — Ограниченная степень влияния.
a. Повлиять на выбор клиентов в пользу своей компании
б. Изменить условия работы поставщиков
с. Заключить партнерский договор

3. Дальняя внешняя среда –Практически полное отсутствие влияния со стороны компании.

Важно
Компания не может прямо влиять на факторы, которые относятся к дальней внешней среде, однако должна их учитывать при разработке стратегии.

Эти факторы опосредованно влияют на поставщиков, клиентов и саму компанию.

Итог

1. Определяем те факторы, на которые можем повлиять в высокой и ограниченной степени.

2. Выбираем те факторы, влияние на которые критично с точки зрения достижения выбранных целей

Более подробно о SWOT-анализе вы можете прочитать в статье «Особенности проведения SWOT-анализа, о которых многие не знают»

Мы готовы вам помочь и вместе провести SWOT-анализ для создания основы по выбору антикризисной стратегии.

Первоочередные области внимания при формировании антикризисной стратегии

A. Финансовое состояние.

B. Клиенты. Что им сейчас нужно? Какие задачи для них наиболее актуальны и как продукты компании могут им помочь?

C. Продукты. Нужны ли изменения в их характеристиках?

D. Внутренняя среда организации. Первоочередные изменения.

E. Поставщики.

F. Сотрудники.

G. Собственники.

Итог
Суть стратегии, на ближайший период времени, зафиксированный в письменном виде!

Блок 3. Реализация стратегии

Делаем:

• Выбираем первоочередные задачи
• Определяем показатели, фиксирующие качество исполнения и ответственных за выбранные задачи
• Уточняем первоочередные действия, ведущие к достижению целей компании

Важный момент
Перевод задач в набор обязательных действий, которые ведут к достижению целей. Такие действия называют опережающими показателями.

Важно помнить при формировании антикризисной стратегии

• Стратегия – это поиск баланса между тем, что происходит во внешней и внутренней среде организации
• Ваше влияние на внутренние факторы существенно выше, чем на внешние факторы
• Стратегия создается в голове, а реализуется через действия внутри организации
• Каждая стратегия хороша настолько, насколько она может быть реализована
• Любая организация является источником затрат. Источник прибыли организации находится во внешней среде

TeamMotion — Блог компании на vc.ru

Как вывести бизнес в устойчивый рост. Мысли для мыслящих.

Подписаться