Статья посвящена рассмотрению фактора, который влияет на способность компании реализовать написанную стратегию. Этот фактор – «неформальная» система управления компанией.
В каждой компании есть система управления. Если сначала действует принцип «все делают все», то потом появляются подразделения, которые отвечают за реализацию различных функциональных задач.
Для повышения качества управления описывают бизнес-процессы и формируют организационную структуру. Организационная структура показывает:
- Кто и что должен делать?
- Кто и за что несет ответственность?
- Кто и кому подчиняется?
В нарисованной организационной схеме все понятно. Однако в реальных ситуациях начинает работать фраза Виктора Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
«Получается как всегда», потому что в компании есть две системы управления:
- «Формальная» система управления. Она описана в документах и схемах. Закреплена приказами и распоряжениями.
- «Неформальная» система управления. Она нигде не описана и ее трудно представить, однако она существует и также влияет на деятельность сотрудников.
Про «неформальную» систему управления лучше всего сказано в сериале «ДМБ» «Видишь суслика? — Нет!
«И я не вижу. А он есть»
Почему замечательные стратегии часто остаются «на бумаге»?
Потому что при исполнении стратегии руководители не учитывают наличие и влияние «неформальной» системы управления на поведение сотрудников в своей компании.
«Неформальная» система управления есть в любой компании.
- Знают ли о наличии «неформальной» системы управления руководители компании?
- Учитывают ли ее влияние на реализацию принимаемых решений?
- Стремятся снизить противоречия между «формальной и неформальной структурами управления»?
Корни «неформальной» системы управления «находятся» на третьем уровне модели корпоративной культуры ( по Э. Шейну).
Третий уровень — глубинные установки, которые были сформированы в процессе роста компании.
Их редко могут сформулировать в прямом разговоре, однако они сильно влияют на поведение сотрудников в разных ситуациях.
Наблюдаемые признаки «формальной» системы управления.
- Описаны бизнес-процессы и регламенты выполнения каких-либо задач
- Описана система стимулирования разных категорий персонала
- Описана функциональная структура, в которой указана подчиненность сотрудников разных категорий. Описана отчетность подразделений
- Определены компетенции разных категорий сотрудников
- Сформирован кадровый резерв
- Существует система обучения сотрудников
- и т.д.
Наблюдаемые признаки «неформальной» системы управления.
- «Неформальные» контакты между сотрудниками позволяют решать задачи быстрее, чем формализованные отношения
- Распоряжения сотрудникам подразделения передаются вышестоящим руководителем через голову непосредственного руководителя
- подразделения («неформальное» замещение руководителя подразделения вышестоящим руководителем) В коллективах выделяются авторитетные фигуры, не имеющие официальной должности. Их влияние основано на:
- профессиональной компетентности;
- личном обаянии;
- опыте;
- способности решать проблемы вне регламентов.
- Значительная часть информации распространяется через личное общение, а не через официальные каналы (приказы, рассылки, общие собрания):• личные разговоры;
- неформальные встречи;
- чаты вне корпоративной системы;
- «слухи» и сплетни.
- В коллективе действуют нормы поведения, которые нигде не описаны:
- как «правильно» обращаться к руководству;
- какие задачи можно откладывать;
- как распределять нагрузку между сотрудниками.
- Совместная деятельность вне должностных инструкцийСотрудники помогают друг другу в задачах, не входящих в их обязанности, организуют совместные мероприятия (походы, праздники), решают проблемы «кустарно».
- Неформальная иерархия
- Внутри коллектива складывается своя система статусов, не совпадающая с организационной структурой. Например, «старожилы» могут иметь больше влияния, чем назначенные начальники.
- При решении проблем сотрудники часто действуют по неформальным схемам: находят «своих» людей в других отделах, используют личные связи для ускорения процессов.
Для топ-менеджеров организации существует только «формальная» структура управления, потому что она «видима».
Модели диагностики организации, которые в разной степени позволяют выявить наличие «неформальной структуры управления».
1. «Модель согласованной работы организации».
2. Модель 7S McKinsey.
Примечание.
Обе модели позволяют выявить «формальную» и «неформальную» системы управления организации.
Использование «Модели согласованной работы организации» дает некоторое преимущество, в связи с тем, что сначала выявляется поведение сотрудников, а потом начинается поиск причин такого поведения.
Это позволяет выявить более явное влияние «неформальной» структуры управления на деятельность компании.
Что мешает руководителям выявлять «неформальную» структуру управления?
Некоторые причины:
- Eё сложнее измерить и описать, в отличие от регламентов,
- Неформальные связи воспринимают как «естественный хаос», который не хотят или боятся трогать,
- Руководители могут просто не замечать, насколько сильно это влияет на работу,
- Проще анализировать процессы и структуры, там есть схемы, цифры, понятный язык,
- и т.д.
Пример из практики
Три собственника создали небольшую компанию. По словам одного из них, хотели создать компанию –«бутик», а она вдруг резко начала расти.
Выросли в крупную компанию, в которой через некоторое время работало около 1000 человек и структура управления включала 6 уровней.
«Формальная» структура управления была описана через бизнес-процессы и организационную структуру. Была многоуровневая структура управления:
- Совет директоров
- Генеральный директор
- Дивизионы
- Департаменты
- Управления
- Проекты
Компания бралась за самые сложные задачи, поэтому на позиции руководителей приглашали «звезд с рынка», которые имели успешный опыт управления.
За 2 года в компании сменились 3 генеральных директора, каждый из которых был успешен на своей позиции в предыдущей компании.
Компания выросла многократно, а управление, во многом, было похоже на то, которое было в момент ее зарождения и роста.
По «формальной» структуре крупными продажами должны были заниматься руководители дивизионов.
В рамках «неформальной» структуры этого же ожидали от генерального директора компании.
«Политический вес» генерального директора прямо зависел от количества проданных проектов, а не от построения эффективно работающей системы управления.
ГД нанимали для формирования системы управления, а ожидали от него личных продаж.
Основными продавцами в компании были два собственника. Они заключали контракты, которые в сумме давали более 50 процентов продаж компании.
Это приводило к тому, что клиентами они воспринимались как те, кто отвечает лично за конкретный проект и поэтому им приходилось много времени тратить на управление конкретными проектами. По сути, прямо управляя этими проектами.
Проекты реализовывались, а управление всей компанией было «в ручном режиме». «Неформальный» система управления была сильнее «формальной» системы управления.
«Неформальная» система управления поддержала бурный рост, однако когда компания резко выросла, стала тормозом. Приход нового собственника с четким формализованным подходом к управлению создал серьезный конфликт.
В итоге компания была продана.
В основе «неформальной» структуры управления лежат человеческие отношения и привычки, которые были сформированы в процессе совместной работы
Она становится значимым элементом в управлении компанией, когда «формальный» механизм управления становится тормозом в решении ключевых задач организации.
Цель: устранить «разногласия» между «формальным» механизмом и неформальной» системой управления.
Что делать?
- Принять как факт, что «неформальная» структура управления в компании есть, хотя нигде не описана
- Описать ее насколько это возможно (ее проявления в принятии решений и действиях сотрудников).
— Кто и каким образом принимает решения?
— Каким образом распространяется информация?
— Насколько легко/быстро можно решить текущий вопрос, опираясь на формальные правила?
— Какие традиции влияют на поведение, сильнее, чем утвержденные правила и регламенты?
— Часто ли решения принимаются «через голову» руководителей подразделений?
— Чьи мнения по производственным задачам в компании ценятся?
— и т.д. - Оценить степень конфликтности между «формальной» и «неформальной» системами управления?
- Определить необходимые шаги по согласованию этих систем управления.
Мы можем помочь вам выявить элементы «неформальной» системы управления в вашей компании. Услуга «Анализ внутренней среды организации». Используется «Модель согласованной работы организации»
автор
Александр Тимошин — Team-партнёр
Готовлю ТОП-команды для управления ростом бизнеса. Стратсессии
e-mail: restart@teammotion.ru
Оглавление
