Слово «конкуренция» пришло из латинского языка (concurrentia) и один из вариантов перевода означает «столкновение».
Под конкуренцией понимают соперничество между разными субъектами в процессе достижения поставленных целей.
Конкурентная среда – это:
- Текущая и/или будущая ситуация, в которую попадают/могут попасть субьекты в процессе достижения поставленных целей.
Конкурентная среда возникает в самых разных ситуациях. Есть привычные области. Например, бизнес или спорт. Есть менее привычные. В семье один компьютер и один человек хочет позаниматься, а другой поиграть в компьютерные игры.
В этой статье мы будем рассматривать конкурентную среду, как территорию, на которой происходит соперничество бизнес-организаций за доступ к разным видам ресурсов, необходимых им для поддержания их деятельности.
Одна из стратегических задач, стоящих перед компаниями, заключается в оценке степени конкуренции на рынке и своей способности конкурировать.
Из чего состоит конкурентная среда
Понятие «конкурентная среда» включает в себя ряд элементов, которые влияют на уровень конкуренции.
- Количество игроков, число компаний, которые ведут деятельность на рынке, который выбрала компания для реализации своего бизнеса.
- Размер компаний, которые активно работают на этой рыночной территории
- Деление игроков рынка по размерам.
Крупный бизнес
Средний бизнес
Малый бизнес
Микробизнес - Степень различия предлагаемых товаров и/или услуг. Это один из важных факторов конкуренции. В случае, если с точки зрения покупателя между продуктами есть воспринимаемая им разница, то начинают формировать группы целевых сегментов. Внутри этих сегментов конкуренция может быть меньше. Если продукты сильно похожи, то единственным отличием для покупателя становится цена и возникает жесткая конкуренция.
- Барьеры рынка. Существуют ли рыночные препятствия в виде специальных разрешений, или требования к оборудованию, или минимально необходимому объему производства и тд. Эти препятствия создают ограничения для появления новых игроков.
- Динамика рынка. На степень конкуренции также будет влиять объем конкретного рынка или сегмента рынка. Также влияет состояние рынка с точки зрения изменения его объема. Растущий, стабильный или падающий рынок.
Важно
Для компаний, которые разрабатывают стратегию своего роста, важно понимать в какой конкурентной среде они сейчас находятся.
Представление о ней (существующее состояние и возможные изменения) позволят более конкретно заниматься разработкой бизнес-стратегии, избегая общих представлений и, хотя бы части ошибочных стратегических решений.
Виды конкурентных сред

Основные виды конкурентных сред в микроэкономике:
Монополия
На рынке присутствует только один продавец, полностью контролирующий предложение конкретных товаров или услуг. Примеры естественных монополий в России.
- РЖД
- ГАЗПРОМ
- ТРАНСНЕФТЬ
- ТРАНСНЕФТЬ
Олигополия. На рынке присутствуют несколько крупных компаний, которые в совокупности могут занимать более 75 процентов рынка. Это позволяет им сформировать барьеры выхода на рынок и контролировать ценообразование на свои продукты.
Примеры:
- Рынок сотовой связи. МТС, Мегафон, Билайн.
- Производство минеральных удобрений. « ФосАгро», «Еврохим», «Уралкалий».
Монополистическая конкуренция. Для данного типа рынка характерно присутствие большого количества компаний, которые предлагают похожие по ряду характеристики услуги и при этом есть заметные отличия.
Основной фактор конкуренции – дифференциация товаров и/или услуг.
Примеры:
- Рынок розничной торговли продуктами питания. («Перекресток», «Пятерочка», «Красное и белое», «Дикси», «Вкусвилл», «Магнолия» и т.д.)
- Рынок кофеен в Москве. Есть сетевые игроки и отдельные кофейни.
- Рынок книжных магазинов в Москве. Есть сети и отдельные крупные магазины.
Совершенная конкуренция. Рынок состоит из множества мелких продавцов и при этом их продукты практически не различимы.
Основной фактор конкуренции – цена.
Примеры:
- Рынок иностранной валюты (сам товар абсолютно идентичен у разных продавцов. Выбор делается на основе цены продажи или покупки)
- Рынок с/х продукции для некоторых продуктов (картофель, капуста, морковь, свекла и т.д.)
Важно
- Каждая компания хочет стать монополистом, потому что это позволяет устанавливать «свои» цены.
- Могут быть разные источники формирования монопольного положения. ФАС не занимается компаниями, которые формируют монопольное положение за счет вывода новых продуктов, существенно отличающихся от имеющихся на рынке в данный момент времени.
- Создание бренда компании и формирование осознанного позиционирования помогает компаниям в какой-то степени стать монополистами для определенного сегмента рынка.
Для чего необходимо проводить анализ конкурентной среды
Любая компания находится в конкурентной среде. Допустим, в ситуации, если компания является естественной монополией, то у ее клиентов нет выбора. Некоторые продукты, важные для них, они могут приобрести только у нее.
Однако в отношении части ресурсов, которые необходимы монополии для ее развития, она может столкнуться с конкуренцией. Например, при наборе сотрудников. Не факт, что она всегда будет приоритетным местом выбора.
Для подавляющего числа компаний важно осознать, что они всегда сталкиваются с конкуренцией на рынке поиска сотрудников, продажи своих продуктов, выбора поставщиков и т.д.
Важный вопрос, который каждой компании имеет смысл себе задавать:
Насколько мы конкурентоспособны на рынке ……?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно периодически проводить конкурентный анализ.
Как правило, он проводится в следующих областях конкурентной среды:
- Рынок покупателей/клиентов. Вопрос: Наши продукты выделяются на фоне аналогичных продуктов ближайших конкурентов?
- Рынок поставщиков. Вопрос. Насколько наши условия приобретения товаров/услуг, необходимых для внутреннего потребления организации, конкурентоспособны в сравнении с другими компаниями-покупателями?
- Рынок финансов. Вопрос. Насколько мы привлекательны для банков как клиенты?
- Рынок сотрудников. Вопрос. Насколько условия оплаты и общая среда компании привлекательны для будущих и работающих сотрудников?
Для разных компаний могут быть и другие рынки, на которых они приобретают то, что им необходимо для обеспечения роста компании. На этих рынках тоже формулируются соответствующие вопросы.
Важно
Любая компания не в состоянии произвести все необходимое для собственного развития внутри себя. Часть необходимых ресурсов она приобретает во вне и поэтому автоматически попадает в конкурентную среду.
Для того, чтобы получать необходимые ресурсы на приемлемых для себя условиях, компания должна быть конкурентоспособной в глазах соответствующих поставщиков этих ресурсов. Им должно быть выгодно работать с вашей компанией.
Для этого необходимо периодически проводить анализ своей конкурентной среды.
Как провести анализ конкурентной среды
Существует три области для проведения анализа и способности конкретной компании конкурировать в существующей среде.

Указанные области анализа являются составными частями стратегического анализа организации.
Анализ организации
Важно проводить, потому что в ходе этого анализа выявляются те факторы и ресурсы, которые позволяют конкретной организации быть конкрентоспособной во внешней среде.
Анализ сильных и слабых сторон. Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны).
Сильные стороны — характеристики компании (факты\виды деятельности\ресурсы), которые создают выгоды для ключевых заинтересованных сторон, обеспечивая компании ее конкурентные преимущества и достижение поставленных целей.
Слабые стороны — характеристики компании (факты\виды деятельности\ресурсы), которые существенно снижают конкурентоспособность компании и создают угрозу для достижения целей.
Выделяются те характеристики, которые по мнению руководителей компании или усиливают компанию, или ослабляют.
Примеры сильных и слабых сторон.
Сильные стороны:
- В компании построено дерево целей (цели компании-цели подразделений- цели/задачи сотрудников)
- Действует гибкий график работы для всех сотрудников
- Суть стратегии компании знают все руководители и большая часть сотрудников
Слабые стороны:
- Слабо регламентированы основные бизнес-процессы
- Среди продавцов больше тех, кто ориентирован на поиск новых, а не удержание существующих клиентов
- Маркетинг, в первую очередь, ориентирован на продвижение, а не изучение рынка
Основные проблемы SW-анализа:
- Разделение на сильные и слабые стороны носит условный характер, потому что в реальных ситуациях разделить их невозможно.
Они являются составляющими внутренней среды организации, которая «действует» целостным образом, то есть отдельные факторы действуют на поведение сотрудников одновременно. - Как правило, организации выделяя разные характеристики компании опираются на свое представление о том, какие из них к какой категории отнести. В реальности важно понимать как организацию видят покупатели/клиенты. Именно они являются «лакмусовой» бумажкой для определения сильных или слабых сторон.
Анализ внутренней среды (построен на анализе крупных блоков организации). Метод OPM-model Автор Девид Хенна
- Организационное устройство
— Подбор персонала
— Система мотивации
— Система обучения
— Оргструктура
— Принятие решений
— Процессы - Корпоративная культура
— Желаемые нормы поведения (ценности)
— Реальные нормы поведения (ценности) - Стратегия компании
- Идеология и цели
На основании диагностики организации по этим блокам появляется возможность увидеть во взаимосвязи разных блоков и понять каким образом они влияют друг на друга. В конечном итоге какое поведение компании на рынке они формируют.
Следующая модель переводит анализ от внутренней среды организации к внешней среде.
Треугольник Кениче Омаи

Суть предложенной модели заключается в описании комбинации, в рамках которой клиент делает выбор. У него есть три варианта, с точки зрения этой модели.
- Клиент выбирает вашу компанию
- Клиент выбирает компанию-конкурента
- Клиент не видит разницы между вашей компанией и конкурентами. Выбор будет сделан по цене.
Важно
Для каждого варианта выбора можно сформулировать вопрос — Почему?.
Поиск ответов на этот вопрос является важной составляющей определения конкурентоспособности компании.
Анализ внешней среды
Метод анализа. Сегментация рынка/выявление целевых сегментов
- Анализ потребностей/задач, которые ваша компания может решить, используя свои продукты.
- Выявление тех групп/категорий клиентов, у которых эти потребности/задачи могут быть.
- Выделение целевых сегментов рынка, на работу с которыми компания будет нацелена.
Метод анализа. Анализ конкурентов:
- Выбор компаний, которые вы считаете своими конкурентами.
- Изучение мнения клиентов относительного того, какие компании они считают конкурентами «сейчас».
- Изучение предложений конкурентов и сравнение со своими предложениями.
- Выявление/разработка отличий.
Метод анализа. ПЭСТ-анализ
Внешняя среда «делится на 4 блока:
- П – политика
- Э — экономика
- С- социальная среда
- Т- технологии
Любая составляющая из этих 4-х блоков влияет на компанию. Однако на разные компании влияние может быть разным. При проведении ПЭСТ-анализа сначала определяются те области, которые наиболее значимы для вашей компании. Следующий шаг: детальный анализ текущих и появляющихся трендов, которые могут создавать или возможности, или угрозы для вашей компании.
В конечном итоге анализ внешней среды сводится к выявлению возможностей и угроз, которые включены в матрицу SWOT.
Примеры конкурентной среды
Рынок легковых автомобилей
Данный рынок можно отнести к монополистической конкуренции. Есть как отечественные марки, так и зарубежные производители. При этом по многим характеристикам существуют значимые отличия между разными производителями. Это позволяет компаниям заниматься дифференциацией, в первую очередь, по характеристикам, а потом уже по цене.
Розничная торговля
Этот рынок очень интересно развивается. Рассмотрим более подробно на примере продуктовых магазинов. Если 15-20 лет тому назад основной формат представлял из себя оффлайн, то сейчас уже активная конкуренция развивается в онлайн-формате. При этом есть магазины, которые являются смешанным типом (например «Перекресток», «Вкусвилл», «Азбука вкуса» и тд)
Второй важный момент заключается в пересечении рынков: рынок продуктов питания и рынок готовой еды.
Некоторое время тому назад все было конкретно: были магазины и были кафе/рестораны/столовые. Теперь магазины предлагают продукты, полуфабрикаты и готовую еду.
Этот пример показывает, что границы рынков постоянно меняются. Изучение конкурентной среды, в которой работает ваша компания важно еще и потому, чтобы не пропустить изменение границ привычного для компании рынка.
Рынок иностранных валют
Можно рассматривать как рынок совершенной конкуренции. Сама услуга по продаже иностранной валюты у игроков рынка практически неотличима. Разница только в стоимости услуги у разных банков.
Когда уместно расширение конкурентной среды
Расширение/изменение конкурентной среды целесообразно рассматривать как стратегическое решение, когда на существующем рынке в глазах покупателей практически не осталось заметных отличий между товарами и/или услугами продавцов.
Если убрать из рассмотрение естественные монополии, то каждая компания хотела бы быть монополистом.
При этом монопольность на рынке будет создаваться за счет уникального продукта, который будет предложен для определенной группы покупателей.
Важно
Как правило, если продукт не защищен патентом, то рано или поздно его скопируют и появится много подражателей. Даже на тех рынках, где активно используется патентная защита – например рынок фармацевтической продукции- патент действует ограниченное количество лет. А дальше возникает огромное количество продуктов-дженериков, которые в основе своей имеют ту же формулу, как и лекарства-оригиналы.
Внутриотраслевая конкуренция
Отрасль – количество предприятий, которые выпускают продукцию одного типа.
При этом сама отрасль может быть определена таким образом, что в нее входит огромное количество предприятий. В этом случае возникает дополнительное деление – подотрасли.
Например:
- Отрасль автомобилестроения. Подотрасли.
— Грузовые автомобили
— Легковые автомобили - Отрасль легкой промышленности. Подотрасли.
— Текстильная
— Хлопчатобумажная
— Швейная
— и т.д.
Внутриотраслевая конкуренция рассматривает конкуренцию предприятий, которые относятся к одной подотрасли. Например, МАЗ и КАМАЗ.
Преимущество такого подхода.
Компании-производители сравнивают свои продукты с аналогичными продуктами компаний, которые относятся к этой отрасли/подотрасли.
Реализуется конкуренция по продукту.
Проблема такого подхода заключается в том, что для покупателя продукт всегда является решением его трудностей/задач.
Внутриотраслевая конкуренция часто реализуется без учета интересов покупателей. В этом заключается главный недостаток внутриотраслевой конкуренции.
Важно
- Большинство организаций действуют на рынках монополистической или совершенной конкуренции.
- На рынке совершенной конкуренции главный фактор, который выделяет одну компанию на фоне другой компании – цена.
- На рынке совершенной конкуренции действует только один подход в конкурентной стратегии – «лидерство по издержкам» (по Майклу Портеру)
- На рынке монопольной конкуренции «работает» другой подход – «дифференциация» (по Майклу Портеру).
- Стратегия дифференциации предполагает, что продукт обладает заметными отличиями от конкурентов в глазах целевой аудитории.
- Для компании всегда важно понимать на каком конкурентном рынке она находится, чтобы выбирать адекватную конкурентную стратегию.