Цыплят по осени считают или почему нужны результативные стратегические сессии?

На рынке несколько лет тому назад предлагалось три различных формата работы с топ-командами:

• Бизнес-тренинг
• Тимбилдинг
• Стратегическая сессия

Бизнес-тренинг – формат работы, направленный на развитие определенной группы навыков. Чаще всего тех навыков, которые относят к soft-skills.

Тимбилдинг — формат работы, направленный на улучшение отношений внутри команды, развитие навыков коммуникации и укрепление навыков, связанных с взаимодействием при решении задач.

Стратегическая сессия — формат работы, направленный на анализ текущей ситуации в компании, определение целей и согласованное принятие значимых управленческих решений по их реализации.

В последнее время у меня сложилось впечатление, что формат тимбилдинга/игровых сессий начал сливаться с форматом стратегических сессий.

При первом контакте Заказчик говорит, что ему нужна стратегическая сессия. В процессе обсуждения выясняется, что под стратегической сессией он понимает тимбилдинг. Другой вариант, когда просят один день тимбилдинг и потом 1 день на обсуждение вопросов и возможных решений по управления/развитию бизнеса. В этом случае запрос формируется по принципу «два в одном».

Когда начинаю работать с топ-командами, которые проводили 7-8 месяцев тому назад стратегические сессии в смешанном формате, я всегда спрашиваю, что им запомнилось от прошедшей стратегической сессии.

Они очень эмоционально излагают свои воспоминания и ощущения от той части сессии, которая включала тимбилдинг и с трудом вспоминают темы и задачи, которые обсуждали в формате стратегической сессии. О принятых решениях на таких стратегических сессиях вспоминают очень редко.

Начало складываться ощущение, что в ряде случаев темы стратегической сессии давали «в нагрузку» к тимбилдингу.

Такое изменение отношения многих Заказчиков к формату стратегической сессии привело меня к вопросу:

С чем это может быть связано?

Возможные причины изменения отношения к формату стратегических сессий

A. Руководители компании не имеют опыта проведения стратегических сессий и поэтому выбирают смешанный вариант.

B. Накопившаяся усталость топ-менеджмента от необходимости постоянно «генерить» новые решения и вносить изменения в текущую операционную деятельность из-за возросшей неопределенности во внешней среде.

C. Постоянно возникающие вызовы, для которых привычные решения уже не подходят и каждый раз нужно искать новую тропинку. Формат «мини» стратегических сессий/совещаний становится постоянной частью работы. Поэтому хочется от такого формата отдохнуть.

D. Сильное желание повысить сплоченность топ-команды на основе ярких эмоциональных впечатлений от совместной игровой деятельности.

С другой стороны, существует ответственность топ-менеджмента за:

A. Определение стратегических целей и направлений развития

B. Формирование Видения бизнеса в долгосрочной перспективе,

C. Принятие решений о долгосрочном распределении ресурсов компании

D. Приемлемых уровня риска при выходе на новые рынки

E. Серьезные изменения бизнес-модели организации

F. Успешное проведение серьезных изменений в компании в случае возникновения такой необходимости

Кроме топ-менеджмента (собственники и наемные руководители), в компании серьезно заниматься этими вопросами некому и ответственность за реализацию этих задач топ-менеджмент никому передать/делегировать не может.

Важно

Вопросы к руководителям

A. Хватает ли им времени в «операционной текучке» для обсуждения вопросов и принятия решений, имеющих прямое отношение к стратегическому уровню управления бизнесом?

B. В случае отсутствия в команде топ-менеджеров согласованных стратегических решений и приоритетов какие критерии используются при принятии операционных решений?

C. Удовлетворены ли они качеством реализации принимаемых на «смешанных сессиях» решений?

Внешняя среда, в которой сегодня работают и завтра будут работать компании

Все чаще при описании внешней среды, используют разные аббревиатуры типа VUCA, BANI, SHIVA. Они обращают внимание людей бизнеса на высокую степень изменчивости, непредсказуемости, неопределенности, тревожности, нелинейности и т.д. во внешней среде.

В беседах с собственниками и топ-менеджерами разных компаний я постоянно слышу о подтверждении этих характеристик внешней среды и их влияния на устойчивость их бизнеса.

Для того, чтобы принимаемые операционные решения не противоречили друг другу в топ-команде должна быть согласованная позиции относительно:

A. стратегических приоритетов и целей,

B. направления развития компании,

C. ключевых факторов устойчивого роста.

D. конкурентных преимуществ позиционирования

Совмещение в одном формате (тимбилдинг и стратегическая сессия в равных долях) существенно ограничивает время на обсуждение и выбор тех управленческих решений, которые будут определять будущее компании.

Сегодняшняя ситуация в компании и ее результаты являются следствием прошлых управленческих решений.

Будущая ситуация в компании и ее результаты будут следствием управленческих решений, принимаемых сегодня.

Почему важны результативные стратегические сессии?

Суть работы руководителей компании сводится к принятию управленческих решений и их реализации.

Стратегическая результативная сессия — формат работы топ-менеджеров, который направлен на выбор управленческих решений для ключевых задач, обеспечивающих выживание и устойчивый рост бизнеса в будущем..

Подготовка и проведение результативной стратегической сессии

A. Встреча с собственниками/ключевыми руководителями компании для определения:
a. Задач/тем и желаемых результатов стратегической сессии.
b. Ожиданий собственников от компании через 3-5 лет
c. Личных целей собственников
d. Выбор областей/тем, в которых необходимо принять управленческие решения

B. Подготовка и согласование сценария проведения стратегической сессии (по итогам встречи с собственниками и ключевыми руководителями компании)

C. Определение вопросов, по которым отдельным участникам сессии необходимо выполнить домашнее задание и сформировать краткие отчеты, которые будут разосланы всем участникам за 3-4 дня до начала стратегической сессии.

D. Основные итоги сессии формируются в виде краткого отчета одним из участников сессии.

E. Финал стратегической сессии включает в себя формулирование первоочередных действий топ-менеджмента компании по внедрению принятых решений в деятельность компании.

Важнейшие задачи, которые решаются в рамках результативной стратегической сессии

A. Выработать управленческие решения по обсуждаемым вопросам/задачам.

B. Вовлечь в обсуждение всех участников, чтобы у них возникло ощущение сопричастности к выбранным управленческим решениям

C. Совершить переход в процессе стратегической сессии от состояния соучастия в выработке решений к личной ответственности за их реализацию.

Основные результаты результативной стратегической сессии

A. По обсуждаемым темам/вопросам/задачам приняты управленческие решения.

B. Принятые решения переведены в процесс исполнения сразу после проведения стратегической сессии (начата их реализация).

Результативная стратегическая сессия этот тот формат, который я использую в работе с топ-командами разных компаний уже больше 10 лет, потому что основным результатом любой стратегической сессии являются принятые и потом реализованные управленческие решения.